Роль управления персоналом в системе управления организации

должностной инструкции.

Формирование  кадрового резерва и карьерное  планирование. На основании

кадрового резерва (внешнего или внутреннего) проводится ротация кадров,

касающаяся определенных должностей. Специалисты, включенные в кадровый

резерв, ранжируются  по уровню квалификации (или по коэффициентам

пригодности). Таким  образом, в любой момент можно  подобрать сотрудника,

по квалификации максимально удовлетворяющего установленным  в должностной

инструкции требованиям.

В случае если квалификационные требования к должности являются

общеизвестными, карьерное планирование возможно проводить  на основе

объективных критериев  и правил, известных каждому сотруднику.

Если в должностных  инструкциях установить нормативы выполняемых функций

(в количестве, объеме, денежном выражении и  других показателях), а для

конкретного сотрудника — фактическую загрузку по производственным

функциям, то можно  анализировать и контролировать производительность

труда. Такой подход позволяет не только принимать управленческие решения

по персоналу, но и создавать систему мотивации  на предприятии в

зависимости от производительности труда.

Учитывая объем  затрат на персонал, нормативные показатели по выполняемым

функциям и  описанные бизнес-процессы (как последовательность выполнения

функций), можно  проводить функционально-стоимостной  анализ бизнес-

процессов, продуктов, клиентов предприятия. На рис.10 приведена

логическая схема  разнесения затрат для функционально-стоимостного анализа

бизнес-процессов.

Разница между  доходами и расходами позволяет  оценить прибыльность бизнес-

процесса (прибыльность продуктов) и разнести прибыль на клиентов

(прибыльность  клиентов).

Как видно, для реализации оценки функциональной стоимости

бизнес-процессов необходимо иметь:

• их описание как  последовательность выполняемых функций;

• должностные  инструкции как перечень выполняемых  на рабочем месте

функций;

• коэффициент  разнесения затрат на рабочее место (штатную должность) по

выполняемым функциям (фактическую загрузку по функциям);

• алгоритмы  разнесения по видам затрат.

 Логическая  схема функционально-стоимостного  анализа бизнес-

процессов:

1 — консолидация  затрат на штатную должность  (заработная плата,

командировочные расходы, обучение, стоимость рабочего места и т. д.);

2 — разнесение  неоперационных  расходов (аренда, телефонные расходы,

охрана и т. д.) между подразделениями по соответствующим  алгоритмам в

зависимости от видов затрат; 3 — разнесение общих  неоперационных расходов

по штатным  должностям; 4 — разнесение консолидированных затрат на штатные

должности по производственным функциям в зависимости от фактической

загрузки; 5 —  консолидация затрат по производственным функциям на бизнес-

процессы; б —  консолидация доходов (по счетам, проводкам) по продуктам на

реализующие их бизнес-процесс.

Важными элементами системы управления персоналом являются кадровая

политика и  кадровые стратегии.

Кадровая политика — система целей, принципов и  вытекающих  из  них  форм  и,

методов, правил, норм и критериев работы с кадрами, принятых  в  организации

и соответствующих  стратегии бизнеса.

Кадровая стратегия  — набор основных  принципов,  правил  и  целей  работы  с

персоналом с  учетом стратегии бизнеса, организационной  структуры,  кадрового

потенциала, кадровой политики.

Цель  кадровой  политики  —  обеспечение  оптимального   баланса   процессов

обновления,   сохранения   и   развития   необходимого    качественного    и

количественного состава кадров организации в  соответствии  с  потребностями

бизнеса.

Кадровая стратегия,  или  стратегия  управления  персоналом,  базируется  на

кадровой политике и стратегии  развития  организации  и  носит  долгосрочный

характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит  в  определении

основных направлений  действий,  ресурсов,  временных  параметров,  комплекса

мероприятий по реализации выбранного курса действий.

Следует отметить, что кадровая стратегия существенно  зависит от стадии

жизненного цикла  организации. Функционирование организации  в общем виде

проходит через  ряд стадий, включая формирование организации, ее интенсивный

рост, период стабильного  функционирования, определенный спад (требующий

определенного преобразования, реформирования, реструктуризации как

структуры, так  и бизнеса) и последний этап —  преобразования (возрождения)

или ликвидации. В соответствии с этими стадиями жизненного цикла

организации меняются стратегии бизнеса и кадровые стратегии.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение. 

Управлять предприятием - значит оказывать такие воздействия на его персонал, которые в наибольшей мере способствуют достижению цели создания предприятия: получению прибыли и/или удовлетворению общественной потребности (соответственно для коммерческих и некоммерческих организаций). Следовательно, результат работы предприятия есть функция эффективности функционирования кадровой составляющей, в силу чего знание специфических особенностей управления персоналом приобретает принципиальное значение в общей системе управления предприятием.

Присущие персоналу  ориентация и самоорганизация определяют его особые место и роль в системе управления предприятием, при этом принципиальные отличия управления персоналом от управления материально-техническими ресурсами состоят в следующем.

Управление персоналом осуществляется самим персоналом. Так, например, принимая решения о режиме труда и отдыха, о порядке внутрифирменного взаимодействия, о системе оплаты труда и мотивации и т.д., собрание акционеров, высшее руководство, менеджеры по персоналу устанавливают «правила игры» в том числе и для себя.

Управляющее воздействие  на персонал и реакция персонала  не всегда совпадают по направлению, а именно: негативное воздействие  может дать позитивный результат («метод кнута»), и наоборот («а Васька слушает, да ест»). При управлении материально-техническими ресурсами подобного рода разнонаправленность практически исключена. Так, например, заменяя устаревшее оборудование более производительным, субъект управления с высокой степенью точности прогнозирует последствия такой замены.

С точки зрения регламентации все отношения между работниками предприятия можно рассматривать как совокупность формальных (регламентированных соответствующими документами) и неформальных связей. Последние оказывают существенное влияние на формирование ориентации во всех ее формах (когнитивной, катектической и оценочной), что придает персоналу вполне определенное качество управляемости: реакция коллектива с сильными неформальными связями (например, в сельской местности, где основу неформальных связей составляют родственные отношения) всегда отклоняется в ту или иную сторону от нормальной.

Каждая организация  в работе с персоналом решает одни и те же основные задачи, вне зависимости  от специфики деятельности. Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, то есть сотрудников. Во-вторых, все без исключения организации проводят обучение своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей. В-четвертых, каждая из организаций в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, то есть каким-то образом компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список литературы/   

1. Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек,  стратегия, организация, процесс:  Учебник. – М.: Гардарика, 2003.

2. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 2008.

3. Основы управления  персоналом. Под ред. Розарёновой  Т.В.- М.:ГАСБУ, 2001.

4. Румянцева  З.П. Общее управление организацией: теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2001

5. Старобинский  Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Бизнес- школа « Интел- синтез», 2005

6. Управление  персоналом организации: учебник  для Вузов. Под ред. Кибанова  А. Я. - М.: Инфра - М, 1997

7. Управление  организацией: Учебник/под ред. А.Г.  Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. – М.: ИНФРА-М, 2003.

8.  Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М , 2005.

9.  Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера: пер. с английского. – М.: Олимп-Бизнес, 1999

10. Линсис И.В.  Секреты умелого руководителя, М.: Профиздат, 2005.

11. Митин А.Н.  Формирование системы управление  персоналом. М.: Питер, 2001.

12. Страуссмен  Дж. Государственный менеджмент. М.: «Дрофа+»

13. Хищенко. В.  Самоорганизация и менеджмент. Екатеринбург 2002

14. Штаффельбах Б. Проблемы теории практики управления

15. Наумов А.Н  Менеджмент – М.: Гардарики, 2007

16. Основы управления  персонала: Справочное пособие.  СПб., 2004.

17. Управление  персоналом организации: Учебник.  – М.: Триада Лтд, 2007

18. www.top-personal.ru

19. Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. – М., 2005

20 Прокопенко  И. Управление и развитие человеческих  ресурсов. Питер+ 2008

21. www.upravlencam.ru