Роль управления персоналом в системе управления организации

4)  нормирование трудозатрат и норм времени;

5)  инструктаж работников;

6)  принятие управленческих решений.

В структуре  предприятия выделяют подсистемы:

- технологическая система поведения;

- формальная  организационная структура (структура  подчинения прав, обязанностей, зафиксированная  в юридических документах);

- в неформальная структура (решение деловых задач не по формальным правилам, а на основе человеческих отношений. Чем более выражена в неформальная структура, тем хуже предприятие);

- неформальная  межличностная структура отношений  в коллективе, симпатии, антипатии.  

Различают три  вида контроля - текущий по отклонениям; - упреждающий для недопущения отклонений, предупреждения сбоев, является базой для корректировки действий; - результирующий.

Стимулирование - необходимо для того, чтобы вызвать  высокую мотивацию, желание сотрудников  выполнять поставленную задачу наиболее эффективно.

Система целей  для УП рассматривается двояко. С одной стороны она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они в праве требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед собой администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.

Система целей  служит базой для определения  состава функций управления. Для  формирования функций необходимо выявление  их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство организации, заместители руководителей (включая линейных руководителей , которые одновременно являются и объектами управления), руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями и объектами ). Объектами управления являются все сотрудники организации.  

Современная концепция  склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.

При этом особое внимание уделяется функциональному  разделению труда в области управления персоналом. Общая концепция и структуризация функционального разделения труда в области управления организации изложена в работах Дж. Ханте. Он выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуру службы:

1 блок – Определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале; Выбор методов расчёта количественной потребности в персонале; Планирование количественной потребности в персонале.

2 блок – Обеспечение  персоналом. Получение и анализ маркетинговой информации; Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале; Отбор персонала.

3 блок – Развитие  персонала. Планирование развития  карьеры и служебных перемещений;  Организация и проведение обучения.

4 блок – Использование персонала. Определение результатов и содержания труда на рабочих местах; Производственная социализация; Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности; Упорядочение рабочих мест; Обеспечение безопасности труда; Высвобождение персонала.

5 блок – Мотивация  результатов труда и поведения  персонала. Управление содержание  и процессом мотивации труда;  Управление конфликтами; Использование  монетарных побудительных систем (оплата труда, участие персонала  в прибылях и капитале); Использование  немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени)

6 блок – Правовое  и информационное обеспечение  процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых  взаимоотношений; Учёт и статистика персонала; Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам; Разработка кадровой политики.  

Общей и главной  задачей управления предприятием является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. 

Качественные  характеристики:

- Способности  (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);

- Мотивация (круг  профессиональных и личных интересов,  стремление достичь чего- либо);

- Личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли. 

Служба управления предприятием решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные.  

К основным относятся:

- разработка  кадровой концепции, кадровой  политики, предоставление кадровых систем и инструментов;

- оформление  трудовых взаимоотношений;

- набор, условия  принятия на работу, отбор, определение  требований и задач вакантных  должностей, проведение собеседования  планирование карьеры;

- подготовка, переподготовка  и повышение квалификации;

- выявление социальной  напряжённости и её снятие;

- анализ рабочего  места и рабочих процессов;

- оценка результативности  труда работников;

- консультирование  и поддержка руководящих работников;

- соучастие в  принятии решений по кадровым  вопросам;

и т.п.  

Дополнительные  задачи: охрана туда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных проблем людей и проч.).

Свои задачи служба управления предприятием может выполнять через:

- консультирование  линейных руководителей;

- совместную  с линейными руководителями разработку  решений и мероприятий по их  реализации;

- собственные  управленческие полномочия по  выполнению соответствующих мероприятий  (например, маркетинг персонала).

Организационный статус службы определяется уровнем  организационного, финансового, потенциального развития организации и позиции  её руководства.

Основные тенденции  в развитии функционального разделения труда по управлению персоналом организации:

- выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем  в деятельности фирмы;

- широкое развитие  внешних консультативных посреднических  фирм, работающих с организациями  на договорной основе, активная  интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

- делегирование  полномочий и ответственности  по выполнению функций управления  персоналом линейным руководителям  подразделений и опытным специалистам  с одновременной организацией  их глубокого и непрерывного  обучения;

- развитие центров  подготовки и развития персонала,  специализированных кадровых подразделений; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Традиционные  и современные принципы. 

Сегодня представляется достаточно аксиоматическим то, что  целью кадрового управления является обеспечение эффективной организации людских ресурсов в пределах организации. Так, в книге В.Гранта и Дж. Смита "Кадровая администрация и производственные отношения" указывается, что "функция управления кадрами связана с идентификацией, оценкой, координацией и контролем человеческого фактора как основного элемента системы управления предприятием". Есть, однако, сторонники и более широкого понимания кадровой проблематики. Например, в книге "Процесс кадрового управления: администрация человеческих ресурсов" "кадровое управление рассматривается как динамический аспект" общего процесса управления, пронизывающего всю структуру предприятия. Надо сказать, что понимание кадрового управления как основного инструмента для достижения организационных целей выработано уже давно. Еще в книге О. Тида и Г. Метгелфа "Кадровая администрация: ее принципы и практика", вышедшем впервые в 1920 г., многократно переиздававшемся.  С тех пор ставшем классическим учебником по работе с кадрами, .указывается, что кадровая администрация является планированием, надзором, управлением и координацией тон деятельности организации, которая включает достижение определенных целей этой организации с минимумом человеческих усилии и затруднений, с воодушевляющим единодушием кооперации и с истинной заботой о подлинном благосостоянии всех членов организации".

Если отбросить  присущий данному определению налет  филантропизма 20-х годов, сменившегося куда более жестким прагматизмом "эры всеобщего благосостояния", то новое состоит в том, что  вместо известной пятизвенной схемы управления Анри Файоля (планирование, организация, распорядительство, координация, контроль) вводится более сложная модель организации как взаимосвязи управленческих процессов и операций, целей и ресурсов организации. В связи с этим общее определение функции управления кадрами, которое с позиций системного анализа организации дает У.Френч, выглядит более дифференцированным: "Кадровое управление-это планирование, координирование и контроль всей сети организации. Это широкие процессы и системы совершенствования, призванные обеспечить специализацию труда, потребность в кадрах, лидерство руководящего состава, правовые гарантии, оценку труда, компенсации его издержек, коллективный договор, организационное обучение и развитие". 

Изменение приоритетов  предпринимательской деятельности (функционирования бизнеса) - от получения  бизнеса (в 50-е годы) к принятию теории социального контракта (бизнес своим  существованием обязан обществу и должен нести ответственность не только перед своими акционерами, но и перед обществом) - привело к изменению принципов функционирования производства , что непосредственно сказалось и на работе с персоналом.