Роль, сущность и содержание функций менеджмента

    - адаптация к внешней среде,  путем действий стратегического  характера, которые используют благоприятные внешние возможности, противостоят опасностям путем выявления адекватных вариантов деятельности – альтернатив, обеспечивающих приспособление к окружающим условиям;

    - внутренняя координация стратегической  деятельности с целью эффективной интеграции внутри предприятия с учётом сильных и слабых сторон предприятия, обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии;

    - формирование стратегической организационной  культуры путём развития мышления управленческого персонала и формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.

    Стратегические  планы должны быть целостными в течение  возможно более длительного времени, но достаточно гибкими, чтобы при  необходимости можно было осуществить их переориентацию в любой необходимый момент времени.

    Ключевыми компонентами стратегического планирования являются:

    - выбор миссии;

    - формулирование целей;

    - формирование политики и стратегий;

    - формирование процедур, правил и  бюджетов. [1] 

    2.2.1.2 Тактическое планирование

    Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.

    Тактическое планирование – уточнение, коррекция, дополнение, одним словом, конкретизация  стратегии.

    Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей.

    Чтобы лучше понять, что такое тактическое  планирование, рассмотрим различия между  стратегическим и тактическим планированием по некоторым характеристикам. (Приложение А)

      Процесс тактического планирования  состоит из двух взаимосвязанных  стадий: подготовка плана и его  принятие.

    Подготовка  включает в себя сбор, систематизацию, уточнение информации о деятельности предприятия, анализ полученной информации, уточнение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий.

    Принятый  план должен быть оформлен документально и утвержден руководителем предприятия. [5]

    2.2.1.3 Оперативное планирование

    Оперативное планирование – это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. Это планирование работы на небольшой промежуток времени. Оперативное планирование, как правило, вызывается необходимостью реагировать на многие факторы, где нужно быстро принимать те или иные решения с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для организации (предприятия).

    Сюда  можно отнести и разрешение текущих проблем и задач, таких как конфликты.

    Процесс оперативного планирования состоит  из нескольких стадий:

    - выявление  проблемы;

    - определение  возможных действий;

    - предварительный  выбор одного из определенных  возможных действий;

    - анализ возможных последствий;

    - окончательный  выбор действий. [2] 

    2.2.2 Принципы планирования 

    Эффективность планирования во многом определяется тем, насколько соблюдены его  принципы.

    Принцип единства. Поскольку организация – это целостная система, то все составные части системы должны развиваться в едином направлении. Поэтому плановая деятельность любого звена организации должна быть связана с плановой деятельностью всей организации.

    Принцип участия. Этот принцип означает, что процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Участники плановой деятельности приобретают более глубокие познания различных сторон жизни компании; у них появляются новые мотивы к эффективному труду, когда планы компании становятся их личными планами.

    Принцип непрерывности. Он означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно.

    Принцип гибкости. Он тесно связан с принципом непрерывности. Этот принцип заключается в обеспечении возможности для планов менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

    Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая возможна. В стратегических планах определяются общие направления деятельности, а в краткосрочных планах и для отдельных подразделений информация прорабатывается и конкретизируется. [2] 

    2.3 Организация как функция менеджмента

    Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации, позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

    Организация – это средство достижения целей  организации и вторая функция управления.

    Чаще  всего, под термином «организация» в смысле управленческой функции используются два:

    - организация – это структура  системы в виде взаимоотношений,  прав, ролей, видов деятельности  и других факторов, которые имеют  место, когда люди объединены  совместным трудом.

    - организация – это процесс,  посредством которого создается  и сохраняется структура организации.

    2.3.1 Управленческие полномочия. Виды управленческих полномочий

    Каждый  элемент структуры управления организацией (подразделение или отдельная  должность) является носителем определенных управленческих полномочий.

    Полномочия  представляют собой ограниченное право  и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные управленческие действия в организации. Согласно определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и управлять людьми. Пределы полномочий в организации определяются установленными правилами, должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, но некоторые полномочия могут передаваться подчиненному и в устной форме. Расширение пределов полномочий происходит обычно либо по горизонтали, либо по вертикали в направлении более высоких уровней. Ограниченность полномочий является результатом существования в организации многоуровневой системы управления. Это вызывает необходимость рассмотрения отношений между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

    Линейные  полномочия. Они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Линейные полномочия дают руководителю узаконенную власть для управления своими подчиненными. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, в тех пределах, которые установлены законом, организацией, традициями или обычаями. 

    Последовательная  цепочка возникающих линейных полномочий создает иерархию уровней управления. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются сверху вниз, то процесс создания иерархии называется скалярным (от лат. scalaris - лестничный, ступенчатый). Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним. В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные взаимоотношения должны направляться по цепи команд. Норма управляемости - это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

    Аппаратные (штабные) полномочия. Данные полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера в рамках деятельности, направленной на достижение поставленных целей. Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

    Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать, чтобы достичь целей.

    Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкопрофессиональный вопрос. Но в отличие от предыдущего случая принимаемые решения не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера.

    Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

    Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо, или подразделение, которое наделяется данными полномочиями, имеет право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем. 

    Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий. [5]

    2.3.2 Структура управления

    Можно выделить следующие основные структуры  управления:

    - линейная;

    - линейно-функциональная;

    - матричная.

    Линейная  организационная  структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Линейная структура носит такое название потому, что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. (Приложение Б)

    Линейно-функциональная (штабная) структура управления основана на шахтном принципе в соответствии, с которым на каждую из функций - линейную или штабную формируется иерархия служб (шахта) пронизывающая сверху внизу всю организацию. (Приложение В)

    Матричная структура, построена на основе принципа двойного подчинения исполнителей.

    Основополагающим  принципом в матричном подходе  к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

    Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений. (Приложение Г) [7]

    2.4 Мотивация как функция менеджмента