Выделяют оперативное и перспективное планирования. Первое призвано обеспечить эффективную организацию текущей деятельности предприятия, а второе - выживание организации в будущем.³

     В рамках перспективного планирования обычно различают традиционное долгосрочное и стратегическое. Главным фактором стратегического планирования выступает состояние внешней среды. Оно (в отличие от традиционного долгосрочного) не использует представления о том, что будущее лучше прошлого и не опирается в определении будущего на метод экстраполяции. В основе стратегического планирования лежит, во-первых, анализ реального состояния внешней среды или ее отдельных сегментов с точки зрения перспектив развития фирмы. Во-вторых, осуществляется выбор перспективных секторов внешней среды, разработка долгосрочных ориентиров и сфер деятельности.

     Реализация  выбранной стратегии предусматривает  корректировку двух предыдущих этапов. Деятельность руководства направлена на модернизацию (при необходимости) системы управления, приведение в  соответствие со стратегическими целями организационной структуры фирмы, выделение необходимых ресурсов, а также на подготовку персонала. Другими словами, стратегический менеджмент формируется таким образом, чтобы помочь руководству организации предвидеть тенденции развития бизнеса, отслеживать внешние влияния.

     К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести: реконструкцию  предприятия, внедрение новой продукции  и технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предприятий и др.

     Стратегический  менеджмент осуществляется на основе определенных принципов, общих правил управленческой деятельности. В современных  условиях наибольшее распространение получили следующие: контроль - используется, когда прогнозируется стабильное развитие хозяйственной системы; экстраполяция - применяется, когда на перспективу прогнозируется проявление таких же тенденций, как и в предыдущем периоде; разработка принципиально новых стратегий - применяется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, при этом разработка стратегических планов осуществляется по периодам; принятие оперативных решений - используется при возникновении неожиданных ситуаций, резко меняющих тенденции развития хозяйственных систем в целом или их важных подсистем, при этом заново ранжируются стратегические задачи.

     Стратегическому менеджменту присущ также свой алгоритм: что надо делать (концептуальный аспект, формирование генеральной цели); как делать (технологический аспект); с использованием каких средств (ресурсный аспект); в какие сроки и какой последовательности (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должны быть организационная структура управления (организационно-управленческий аспект).⁴

     В последние годы значительно изменилась парадигма разработки стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников.

     Как видим, стратегический менеджмент - достаточно комплексная система управления, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации предприятия к ее изменениям.

     Зарубежный  опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует, что переход от поточного внутрифирменного планирования к долгосрочному, а затем и стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости по внешних отношениях. Выработка и реализация корпоративной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

     К новым методам, которые стали  использоваться в рамках стратегического управления и планирования, относятся прежде всего построение сценариев, моделирование, разработка планов на основе прогностических гипотез, экспертные оценки различных вариантов хозяйственного поведения, построение матриц и т.п. Однако внутрифирменное планирование столкнулось с большими трудностями при реализации стратегий, которые проистекали из определенного разрыва между высшими этажами управления (штабными подразделениями общекорпоративного планирования) и операционными структурными единицами корпорации (заводами, научно-исследовательскими и конструкторскими отделами), т.е. теми, кто непосредственно осуществлял реализацию намеченных планов.

     Дело  в том, что культура корпорации (организационная  культура) технократического типа, преобладавшая до недавнего времени, и господствовавший стиль менеджмента основывались преимущественно на принятии решений и контролем за их исполнением. Усилия прилагались в основном к осуществлению масштабных перемен, в которые оказывались вовлеченными лишь управленцы высшего звена, ответственные, в первую очередь, за штабные функции. По сути стратегия становилась привилегий лишь высшего руководства. Стратегическое планирование способствовало усилению роли и позиций тех специалистов, которые планируют цели и задачи, а затем сравнивают результаты с поставленными целями.

     В стратегическом менеджменте 90-х годов центр тяжести переносится в сферу реализации стратегии. Основное внимание уделяется не столько контролю над текущей деятельностью, сколько наблюдению за общим ходом развития организации. При таком подходе можно достаточно оперативно вносить коррективы не только в методы, но и саму стратегию. Для этого необходимо всемерное развитие предпринимательской инициативы, особенно у специалистов операционных структурных единиц. Стратегический менеджмент как раз и становится прерогативой исполнителей, т.е. тех, кто проявляет инициативу на этапе не только планирования, но и воплощения стратегии.

     Современный этап предполагает отход от технократического  рационализма, изначального убеждения о том, что успех фирмы определяется рациональной организацией производства и совершенствованием организационных структур, снижением издержек за счет эффективного использования всех видов ресурсов. При традиционном подходе хозяйственная организация рассматривается как "закрытая" система, ее цели и задачи считаются заданными и остаются, как и другие условия деятельности, достаточно стабильными в течение длительного времени, а в механизмах управления решающее значение имеют исполнительность и эффективный контроль над всеми видами деятельности.

     Философия современного стратегического менеджмента (в отличие от технократического рационализма) основана на системном и ситуационном подходах. Деловая организация рассматривается как "открытая" система. Главные предпосылки успеха изыскиваются не внутри, а вне ее, т.е. успех деятельности связывается с тем, насколько быстро и удачно фирма приспосабливается к экономическому, социально-политическому, социально-культурному окружению.

     Западные  эксперты считают, что стратегический менеджмент 90-х годов - это менеджмент в быстро изменяющихся условиях. Выдвигаются новые цели и задачи, и, естественно, требуются адекватные ответные изменения внутри самой компании. В числе таких главных обстоятельств, на которые необходимо реагировать организации, следует выделить прежде всего усиливающуюся глобализацию, более интенсивную конкуренцию, высокие цены на сырье и материалы, сокращение жизненного цикла изделий, трудности в получении средств на исследования и разработки, необходимость постоянно увеличивать внутрифирменную гибкость и адаптивность организации, внедрять новые формы кооперации, в том числе международной.

     Стратегические  решения в новых условиях имеют  следующие характеристики: существенно влияют на способность компании приносить прибыль, касаются компании в целом, принимаются высшим исполнительным органом и советом директоров, имеют долгосрочных характер и поэтому принимаются не столь часто, отражают ценности высшего эшелона управления и обязательно согласуются с корпоративной философией и культурой организации.

2. Анализ действующей  стратегии организации

2.1 Характеристика организации.  Сфера деятельности, место расположения, организационно-правовая  форма, организационная структура управления, экономические показатели в динамике

     Открытое  акционерное общество «Пермский  завод «Машиностроитель», сокращенное название ОАО «ПЗ «Маш», далее Общество, создано в соответствии с Федеральными законами от 21.12.2001г. № 178-ФЗ «О приватизации государственного и муниципального имущества», от 26.12.1995г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» путем преобразования федерального государственного унитарного предприятия «Пермский завод «Машиностроитель», на основании распоряжения Правительства Российской Федерации от 26.08.2006г. № 1124-р, приказа Федерального агентства по управлению федеральным имуществом от 04.05.2005г. № 135 и распоряжениями Территориального управления Федерального агентства по управлению федеральным имуществом по Пермской области от 25.12.2005г. № 931-р «Об условиях приватизации федерального государственного унитарного предприятия «Пермский завод «Машиностроитель», от 16.05.2007г. № 501-р «О внесении изменений в распоряжение Территориального управления Федерального агентства по управлению федеральным имуществом», от 29.12.2005г. № 931-р «Об условиях приватизации федерального государственного унитарного предприятия «Пермский завод «Машиностроитель» и является его правопреемником. Дочерних предприятий, филиалов и представительств не имеет.

     Общая информация об ОАО «Пермский завод "Машиностроитель" представлена в таблице 2.1 (см. Приложение 1).

     Основными целями деятельности акционерного общества являются: участие в сохранении и дальнейшем развитии научно-технического и производственного потенциала ракетной, ракетно-космической промышленности, мобилизации ресурсов для создания высокоэффективных комплексов ракетного оружия, космических систем и аппаратов в интересах обеспечения национальной обороны и военно-технического сотрудничества Российской Федерации с иностранными государствами, удовлетворение общественных потребностей в производимой акционерным обществом продукции (работах, услугах), расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

     Для достижения вышеуказанных целей  акционерное общество осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности:

     ■ разработка, производство, реализация и модернизация отечественной ракетно-космической техники;

     ■ производство и утилизация ракетных и ракетно-космических комплексов и их составных частей, управляемых ракет, ракетных двигателей (жидкостных и твердотопливных) и их составных частей;

• производство авиационной техники, в том числе авиационной техники двойного назначения;
• выполнение научно-исследовательских, опытно-конструкторских и конструкторско-технологических работ в области военной техники, авиационного и общепромышленного производства;

     ■ производство продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления;

     ■ осуществление строительно-монтажных и ремонтно-восстановительных работ на объектах промышленного, жилищного, социально-бытового назначения для нужд и целей предприятия, а также по заказам юридических и физических лиц;

     ■ изготовление железобетонных и арматурных изделий, металлоконструкций, товарного бетона, производство строительных материалов;

• оказание транспортных услуг;
• обучение персонала;

     ■ изготовление съемных грузозахватных приспособлений и тары;

     ■ защита сведений составляющих государственную тайну при выполнении государственного оборонного заказа;

     ■ осуществление санаторно-оздоровительной деятельности;

• купля-продажа продуктов питания;
• осуществление оптово-розничной торговли;
• оказание коммунальных услуг;

     ■ оказание услуг общественного питания и открытия сети точек общественного питания.

     ОАО «Пермский завод «Машиностроитель» - это общество, которое располагает  уникальным технологическим оборудованием, сохранившее квалифицированные кадры, а с ними - высокие технологии. Акционерное общество располагает собственной экспериментальной базой, имеет комплекс стендов для проведения различных испытаний.

     ОАО «Пермский завод «Машиностроитель» планирует свою деятельность на основе договоров, заключенных с потребителями продукции и поставщиками материально-технических ресурсов, и определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимую продукцию, работы, услуги и необходимости обеспечения производственного и социального развития предприятия с учетом утвержденных планов.