Отправным
пунктом при разработке кризисной
стратегии является выработка
версии. Однако необходимо отметить,
что принципиальное значение
при выработке версии имеет определение
общего вектора направленности кризисной
ситуации. В случае кризисов, имеющих внешнюю
направленность, т.е. непосредственным
образом имеющих отношение к широким слоям
общественности, например угрожающих
жизни людей как в «деле с «Тайленолом»
(в 1982 году после того, как от лекарства
умерло несколько человек, врачи обнаружили
в нем яд, который, как отмечалось, был
подмешан преступниками, проникшими на
территорию завода) стратегия должна следовать
исключительно логике открытости, а главное
– честности.
В случае
кризисов, имеющих внутреннюю направленность,
работа специалистов в области public
relations должна сводиться к интерпретации
ситуации, которая бы максимально
соответствовала внутренним интересам
компании. Это связано с тем, что
кризисы внутренней направленности касаются
в большей степени самой организации,
что может быть связано, например, с конфиденциальностью
информации т.д. Таким образом, в данном
случае стратегия также следует логике
открытости организации, однако принцип
честности здесь заменяется принципом
выбора необходимой интерпретации ситуации.
Специалисты
отмечают, что понятие версии
является ключевым применительно
к большинству, если не ко
всем, кризисным ситуациям. От
того, какая версия и кем будет
выдвинута, прямым образом зависят возможность
и эффективность действий в том или ином
направлении.
Вокруг
выработки необходимой версии
строилась работа Агентства “Имиджленд
PR”, взявшегося летом 1997 года
за информационное обеспечение
действий по урегулированию кризисной
ситуации в аэропорту “Домодедово”. Истоки
кризиса были таковы: в 1997 году правительство
РФ приняло решение о реорганизации и
приватизации Домодедовского производственного
объединения гражданской авиации, на базе
которого предполагалось создать три
предприятия – государственное унитарное
предприятие “Администрация аэропорта
“Домодедово” для управления всем федеральным
имуществом, не принадлежащим приватизации;
ОАО “Авиакомпания “Домодедовские авиалинии”
на основе летно-технического комплекса
и ОАО “Аэросервис “Домодедово” на основе
комплекса служб аэропорта.
Данная
ситуация имеет, внутренний вектор
направленности, поэтому вся работа
команды свелась к необходимой
интерпретации ситуации.
Возвращаемся
к кризису: у данной схемы
нашлись противники, начавшие забастовку
с требованием отменить решение правительства,
ликвидировать созданные в аэропорту
АО и провести приватизацию по иной схеме.
Забастовщики выдвинули версию: реорганизация
нарушит нормальную работу комплекса
аэропорта, скажется на безопасности полетов,
нанесет моральный ущерб, как аэропорту,
так и его пассажирам.
Агентство
“Имиджленд PR” вместе с руководителями
служб аэропорта сформировали
иную версию: забастовку хотят
использовать как способ шантажа
для борьбы с решением правительства,
а не как возможность урегулирования коллективных
трудовых споров с работодателем. Требования,
предъявленные стачкомом, призваны замаскировать
истинные причины акции, имевшие криминальную
подоплеку. Большинство забастовщиков
составляли грузчики, а теневой оборот
почтово-грузового комплекса (ПГК) до реорганизации
оценивался экспертами в 250-300 тысяч долларов
в месяц. Реорганизация и компьютеризация
ПГК позволяли тщательно контролировать
прибытие и отправку грузов и наносили
серьезный ущерб по “теневому” заработку.
Оперативное
и широкое продвижение второй
версии, подкрепленное соответствующими
фактическими материалами, привело
к тому, что именно она доминировала
в СМИ, ситуация была нейтрализована,
а возможные потери от забастовки
сведены к минимуму.
Собственная
версия – это, в первую очередь,
хороший шанс взять решение
проблемы под информационный
контроль. Главная привилегия, которую
получает компания, вовремя вмешавшаяся
в процесс трансформации проблемы
в источник кризиса – это
возможность дать проблеме имя: “Вы дали
ей имя, и теперь она в вашей власти”. Таким
именем является версия.
Необходимо
отметить еще один существенный
нюанс, касающийся версии кризисного
события. В любой кризисной
ситуации СМИ делят вовлеченных
в нее субъектов на “героев” и “антигероев”.
Если не удается точно определить “антигероя”,
СМИ приклеивают этот ярлык к названию
причастной к кризису организации и личности,
а себе ярлык “героя”, борющегося за правду
и доносящего до рядовых читателей, слушателей
и зрителей. То есть если компания не укажет
на виновных (в том числе и в своем лице),
СМИ сами ответят на вопрос, кто виноват.
Следующий
важный вопрос возникает по
поводу того, когда должна возникать
требуемая версия. По мнению многих
экспертов, отсутствие какой-либо реакции
со стороны компании в первые 24 часа значительно
ослабляет возможности контролировать
ситуацию в дальнейшем. Если же компания
вообще предпочитает отмалчиваться, чтобы
попытаться избежать негативной интерпретации
событий в СМИ, то следует понимать: такие
интерпретации все равно появятся, причем
общественное мнение, скорее всего, примет
позицию СМИ и поверит в обвинения. С другой
стороны, в общественной памяти хорошо
фиксируются комментарии и действия компании,
сделанные в первые часы и минуты после
происшествия.
Основным
принципом коммуникаций в кризисной
ситуации – не замалчивать события,
говорить все и как можно скорее.
Логика коммуникации подчинена общему
принципу открытости. Плохие новости
не становятся со временем лучше. Не сообщая
ничего, организация тем самым усложняет
проблему. Быстрое прохождение информации
приостанавливает прохождение слухов,
с которыми уже не придется бороться, что
в противном случае станет еще одной программой
PR.
Американские
специалисты предлагают учитывать
следующие позиции в подобной ситуации:
- Фразы “без
комментариев” только усиливают враждебность;
- Нужно всегда
стараться помочь СМИ;
- Необходимо
знать о времени выхода теленовостей и
газет с тем, чтобы не собирать пресс-конференцию
или брифинг, когда этот срок остается
позади;
- Необходимо
знакомиться с журналистами заранее, это
поможет вам узнать о технологиях их работы,
а они будут знать о вас и о вашей компании.
Таким
образом, можно представить следующие
рекомендации по работе с прессой:
1) Назначьте
человека, которому верят журналисты и
который сможет выступать от имени кампании.
Хорошо, если это окажется один человек
для всей организации, чтобы она говорила
как бы одним голосом;
2) Список
"горячих" вопросов
Необходимо
продумать и разработать список
наиболее "горячих" вопросов со стороны
журналистов и варианты ответов. Такой
список предназначен только для внутреннего
применения и не подлежит выходу во внешние
аудитории.
3) Заранее
подготовленные заявления
Если
процесс коммуникации во время кризисной
ситуации является длительным, то контроль
над событиями теряется. Первый ньюз-релиз
должен содержать по крайней мере ответы
на вопросы кто?, что?, когда? и где? в отношений
ситуации. Спикер от компании должен иметь
заранее подготовленные специалистами
заявления для внешних аудиторий.
4) Создайте
информационный центр, где репортеры
смогут получать свежую информацию
и работать над своими материалами.
Эти центры должны быть оборудованы
всеми необходимыми средствами
связи. Журналисты должны иметь
возможность при желании получить
пищу и транспорт;
5) Предоставляйте
постоянный поток информации, даже
в ситуации, когда нет изменений
или они отрицательные. Доверие
к компании возрастет, если
она также будет предоставлять
журналистам и плохие новости;
6) На
пресс-конференциях обязательно должны
быть первые лица. Отсутствие их производит
плохое впечатление. Роль выступающего
требует особого внимания, так как его
внешность, голос, манера говорить будут
воздействовать на аудиторию;
7) Будьте
доступны, предоставляя телефон
для звонков в нерабочее время, номер
вашего мобильного телефона;
8) Фиксируйте
содержание звонков, что позволит
вам знать, какие вопросы интересуют
журналистов больше всего;
9) Будьте
честными. Не следует ни преувеличивать,
ни скрывать факты. Если вы
не уверены в чем-то, скажите об этом.
Если не имеете права выдавать информацию,
объясните это.
Все рекомендации
разработанные командой по урегулированию
кризисной ситуацией формируются
в специальный коммуникационный
план по работе со СМИ (press-portfolio).
Составные
части коммуникационного плана:
1) Организационные
документы
- Мобилизация:
контрольный лист для быстрой мобилизации
работы со СМИ (телефоны редакций и т.п.);
- Руководство
по работе со СМИ: заранее согласованные
принципы работы с прессой (документы,
какого содержания могут быть предоставлены
и куда их рассылать);
- Пресс-цент:
список необходимого оборудования;
- Менеджеры
ответственные за PR: детальный список
менеджеров ответственных за работу со
СМИ с полным перечнем обязанностей каждого
из членов коммуникационной команды и
их контактными телефонами;
- Отвечающие
за телефонные звонки: полный список членов
команды, работающей на телефоне, с полной
информацией об их обязанностях;
- Листы для
писем и факсов с логотипом компании;
- Background компании:
информация о происхождении компании,
ее структуре и деятельности;
2) Контрольные
листы и другие документы:
- Медиа-лист:
заранее подготовленная и спрограммированная
информация для прессы для немедленного
распространения в СМИ (местный, национальные,
интернациональные) -
примерная схема ньюз-релиза
содержится в Приложении 1;
- Заявления
о медиа безопасности: информация, предназначенная
для распространения внутри компании,
подчеркивающая роль ответственных за
работу с прессой и призывающая персонал
не общаться с прессой самовольно;
- Контрольный
лист заявлений для прессы: основные положения,
которые рекомендовано использовать во
время составления реальных заявлений
для СМИ;
- Контрольный
лист "Интервью": жизненно важные
позиции, которые необходимо учитывать,
давая интервью;
- Контрольный
лист "Пресс-брифинг": перечень процедур
по организации и проведению пресс-брифингов;
- Контрольный
лист "Анализ освещения": руководство
по разработке программы освещения события
прессой.
В целях
усиления распространяемой для прессы
информации, а также при подготовке
ответных заявлений со стороны компании
на материалы, опубликованные в СМИ могут
быть использованы спецприемы, базирующиеся
на особенностях психологического воздействия.
Для выработки
адекватного опровержения негативного
события можно также воспользоваться
метакоммуникативными привязками, под
которыми следует понимать выход за собственно
данное коммуникативное поле. К числу
таких привязок можно отнести:
- Введение
нового отрицательного события, которое
затем эффективно опровергается. Поскольку
вводилось создателями самого отрицания
специально для демонстрации неадекватности
других обвинений.
- Привязка
источника к отрицательному событию (объекту).
Например, что отмывание денег, в котором
обвиняется Российские банки сконструировано
американцами, чтобы дестабилизировать
обстановку в России.
- Раннее введение
"прививок" к будущему появлению
отрицательного события.
В заключении
данного пункта хотелось бы привести
пример того, как не следует вести
кампанию со СМИ в кризисной ситуации.
Данный пример, касающийся катастрофы
нефтяного танкера компании “Exxon” у берегов
Аляски, вошел во все учебники по PR. Перед
руководством компании возникли следующие
проблемы:
1) Ехать
или не ехать
Приняв
свою вину, выразив согласие оплатить
все расходы, руководство компании
не поехало на место происшествия. Специалисты
сегодня считают, что первому лицу следовало
быть там и доставать из нефти мертвых
птиц.
2) Где
разместить медиа-центр
Оценив,
что представители СМИ будут
там, руководство компании решило
разместить центр на месте катастрофы,
предполагая рассылку кассет и материалов
по всей стране. Однако оказалось, что
это очень маленький городок с ограниченными
возможностями для коммуникации. К тому
же, существовала четырехчасовая временная
разница с Нью-Йорком. Ограниченные телефонные
линии не давали журналистам возможности
связаться с этим городком, и пресса оказалась
отрезанной от центра компании. Время
пресс-конференций не подходило для утренних
газет и выпусков теленовостей.
3) Быстрота ответа
В
кризисе следует быть впереди информационного
потока, а не позади него. Первое же лицо
компании дало свою оценку случившемуся
лишь спустя неделю после катастрофы.