Роль менеджменту на різних етапах управління

До його обов'язки також входитимуть: прийняття  замовлень на резервування місць  у готелі поштою, телефоном, факсом, телеграмою або особисто; реєстрація замовлення, його дати, дати прибуття і  прізвища прибуваючих за алфавітом; підготовка і відправлення листів підтверджень; реєстрація скасування або зміни  замовлення; перевірка наявності  вільних місць; прогнозування зайнятості номерів; повідомлення необхідної інформації про заброньовані номери службі прийому  і розміщення; підготовка необхідних документів до приїзду гостей і передача їх.

Касир служби прийому і розміщення буде підпорядковуватись начальнику служби прийому і розміщенню, повинний мати кваліфікаційні знання, має бути гранично уважний у веденні  всієї документації, особливо рахунків. Має добре знати правила прийому  й обслуговування громадян, знати  прейскуранти цін на номери і місця, систему розрахунків при бронюванні й оплаті проживання, наданих додаткових послуг. Він має зберігати в  картотеці рахунок і при виїзді гостя здійснювати остаточний розрахунок з ним. До його обов’язків входить  отримання грошей по актах за заподіяний збиток майну готелю. Він здійснює операції з прийому, збереження і  здачі за касовим звітом грошей до бухгалтерії, а також здійснює повернення грошей особам, що виїжджають з готелю раніше встановленого терміну. Він  має знати і дотримуватись  правил експлуатації і технічної  безпеки при роботі на ЕОМ. Основні  обов'язки касира можна узагальнити  таким чином: внесення повної суми до рахунку клієнта; отримання оплати повною мірою від клієнта при виїзді; узгодження оплати рахунків кредитними картками і чеками з бухгалтерією; підрахунок усіх рахунків і загальної суми виторгу в кінці кожної зміни; несення персональної відповідальності за всі гроші, що існують в обігу під час зміни, касир відповідає також за безпеку сейфів замість інших співробітників. Касирові також можуть поставити в обов'язок виконувати деякі банківські операції, видавати готівку за чеками тощо.

Портьє – це те перше місце, куди гість звертається кожного разу, коли в нього виникають проблеми. Саме від служби портьє залежить те перше враження, що отримує гість від готелю.

Основним завданням портьє – є розміщення гостей в заброньованому та підготовленому номері. Портьє підпорядковується  безпосередньо черговому адміністратору.

Портьє стежить а порядком у вестибюлі, він повинен знати  правила внутрішнього розпорядку в  готелях, приймати замовлення на додаткові  послуги і здійснювати нагляд за їхнім своєчасним виконанням.

Під час чергування він  звіряє з адміністратором рух  номерного фонду, стежить за наявністю  вільних місць і номерів.

Окрім того, що виділити окремо відділ управління номерним фондом  і назначити начальника цього  відділу, я пропоную більше не вносити  ніяких змін в роботу відділу.

4. Замість начальника  відділу кадрів, який в ВАТ  «Готель Салют » підпорядковується  генеральному директору, було  б доцільно створити відділ  персоналу, який буде очолювати  менеджер з персоналу. Функції  цього підрозділу залишити без  змін, аналогічні зміни провести  і в відділ бухгалтерії.

5. Інженерно-технічну службу  пропонує дещо скоротити, а  саме скоротити посаду інженера  з технічного нагляду, начальника  електротехнічної служби, начальника  санітарно-технічної служби, начальника служби безпеки та експлуатації газових котлів, майстра ремонтно-будівельних робіт, начальника служби газового господарства, інспектор по протипожежній безпеці. Готель досить невеликий, тому немає ніякого сенсу в такій кількості керівних посад саме цього відділу. Отже, очолюватиме оновлений інженерно-технічну службу буде головний інженер, у підпорядкуванні якого буде знаходитись служба експлуатації: електрики, сантехніки, столяри, зварювальники, ліфтери, радіо механіки та інші.

6. На даному готельному  підприємстві відділ матеріально-технічного  забезпечення поєднує в собі  роботу комерційного відділу  та матеріального складу. Тому  пропонується спростити склад  цього підрозділу тим, що залишити  за ним тільки функції та  обов’язки матеріального складу, а комерційний відділ виділити  окремо.

Начальнику комерційного відділу мають підпорядковуватися головний економіст, головний фінансист, маркетолог, менеджер з реклами.

Працівникам комерційного відділу необхідно  добре знати закони й інші нормативні акти, що регламентують комерційну діяльність, уміти приймати правильні  рішення, вигідні для готелю, виявляти ініціативу, своєчасно реагувати  на зміни, які відбуваються на ринку, вони мають добре усвідомлювати, що комерційна діяльність має будуватися на основі комерційного етикету

У комерційний  відділ доцільно включати і групу  менеджерів, що займаються маркетингом, продажем номерів, організацією банкетів, рекламою.

7. Пропоную  також виділити окремо відділ  господарства, призначити начальника  цього відділу. В ВАТ «Готель  Салют» до господарського відділу  входять лише швейцари та охоронці. Мені здається, що буде доречно,  якщо змінити склад служби  таким чином, щоб у підпорядкуванні  начальника господарського відділу  були водії, вантажники, двірники  та швейцари.

8. Охоронці  ВАТ «Готель Салют» є частиною  господарчого відділу, але на  мою думку, потрібно створити  окремо службу охорони, щоб  охоронці підпорядковувались не завідуючому господарського відділу, а безпосередньо начальнику служби охорони.

Отже, вдосконалення організаційної діяльності ВАТ необхідно проводити  частково за рахунок спрощення структури  підприємства та відокремлення окремих  підрозділів.

Якщо запровадити запропоновані  заходи щодо удосконалення організаційної структури, то виходить, що у безпосередньому  підпорядкуванні заступника генерального директора знаходяться: головний бухгалтер  готелю, менеджер з персоналу, начальник  служби прийому та розміщення, начальник  відділу управління номерним фондом, головний інженер, начальник комерційного відділу, завідуючий господарством, ведучий  інженер з охорони праці, начальник  відділу МТЗ, начальник охорони.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

 

Організації існують в оточенні, у середовищі, що складається з  безлічі елементів: ринок, з його пропозиціями і запитами, акціонери  з їх інтересами одержання дивідендів і реалізації прав власності, уряд з  його податковими і законодавчими  вимогами, партнери, стосовно яких організація  має свої зобов'язання, що міняються  технології, устаткування, вимоги до якості продукції, освітньому рівневі виконавців, що зростають запити найманих робітників, діяльність конкурентів, наслідку економічних  криз і т.п. Середовище впливає на організацію і накладає свої вимоги. Керівник повинний враховувати цей значний вплив.

Чим більше компанія, тим гостріше виникає необхідність великих змін.

Самими загальними з різного  роду організаційних змін були такі, котрі  зв'язані з міжнародними операціями, що послідовно викликали створення  групи посад віце-президентів, консолідацію міжнародних відділів у більшого розміру структури і реорганізацію  функціональної діяльності в напрямку початих змін.

Дуже багато хто з організаційних змін зазнавали невдачі в результаті зіткнення з більш енергійним компетентним керівництвом, більшою  вигодою або обновленою готовністю до майбутнього росту. У дійсності, цифри показують не тільки нереалізовану  вигоду, але і несподівані труднощі. Від кампанії до кампанії організаційні  зміни, які малися на увазі як засіб  дозволу поточних труднощів, приносили  лише нові проблеми.

Серед тих компаній, де організаційні  зміни були помилковими, велике кількість  фактів, зв'язаних з фіаско, можуть бути віднесені до одному з п'яти типових  прорахунків в організаційному  плануванні.

1. Теорія і принцип. Імовірно, найбільшою видимою помилкою виступає прагнення покладатися в основному або навіть винятково на теорію і принцип в організаційній архітектурі. Так називані принципи організації, що, як відомо, універсально торкаються контрольних функцій, систему доповідей по субординації тощо, відповідно привносяться співробітниками, відповідальними за планування, у силу їхніх повноважень і моральної виправданості. Визначені організаційні взаємини, якими б вони достоїнствами не відрізнялися, можуть бути зганьблені через те, що хтось боїться поглумитися над цими принципами. Інші ж недоліки стають похідними в силу їхньої теоретичної непорочності.

Більшість таких принципів необхідно  розглядати не більш як похідному  і виявлені в ході практичної роботи, що пройшла в минулому організаційний експеримент. З урахуванням такого експерименту вони (принципи) підлягають ревізії у світлі майбутнього  досвіду і нових обставин. Звичайно, їх не можна вважати непорушними. Так само нерозумно бути зв'язаним по руках минулим досвідом, як і  ігнорувати його.

Принципи організації можуть виступати  як меч, заточений по обидва боки. Їх майстерне й обережне застосування служить як захист і поліпшення самої  організаційної структури. Їх грубе  і негнучке використання може привести до бюрократичної закостенілості організаційної структури, погано орієнтованій на насущні  потреби компанії.

2. Імітаційна модель. Прагнення відтворити розроблену організаційну модель тільки через те, що вона успішно виправдала себе в іншій компанії, стало ще одною помилкою в організаційному плануванні.

Наприклад, концепція відділів, відповідальних за економіку продажів, зв'язаних з  керівниками апарата по формуванню стратегії туристської корпорації, незліченне тиражувалася. Але занадто  багато наслідувачів упроваджували  саму форму, а не зміст. Через недолік  висококваліфікованих людських ресурсів і добре налагодженого механізму  планування і системи контролю ряд  компаній рахували можливим проводити  лінію на згортання своїх структурних  відділів до того, як делегувати повноваження іншим, що привело до анархії замість  підпорядкованості. 

3. Неочікувана структура. Реорганізація дуже часто зазнає невдачі через простий прорахунок в обраній динаміці зміни. Схвалюючи нову структуру, деякі правління виходять з того, що компанія досягла ідеального розвитку й остаточно сформувалася. Насправді, історія окремих підприємств демонструє, що організаційні структури ніколи не бувають постійними. Не має значення, як добре відпрацьований на даний момент організаційний механізм, перебудова (зміни) у людських ресурсах компанії, розмірі і географічному масштабі, середовищі або місії може викликати не тільки бажані, але і необхідні зміни.

Це інша сторона однієї монети - динаміки еволюції, що складає суть радикальних змін в організації. З цієї причини продуманий період змін, тобто наслідок еволюційних  дій (кроків), по можливості вибудованих  протягом декількох років, буде деякою мірою єдиним засобом досягнення повного очікуваного успіху за рахунок  іншої організаційної структури.

Кілька років назад одна туристська компанія початку успішно здійснювати  організаційні переміщення, щоб  сформувати дійсну структуру під  свої міжнародні операції. Перше, що зробив президент, оголосив про регіональний підхід до керування своїми закордонними операціями. Через два роки регіональні  управлінські одиниці були наближені  до операцій, якими займалися філії. І, нарешті, чотири роки потому після  інтенсивної й успішної роботи регіонального  апарата по підйому ефективності філій визначені регіони були організаційно об'єднані і структура  була спрощена.

Але для кожної компанії всякий раз  переміщення повинні бути ретельно вивчені, при цьому можуть бути і  невдачі в спробі досягти заздалегідь  задуманих організаційних цілей.

4. Структура, що не збігається  з філософією. Ще одним джерелом проблем серед безлічі організаційних змін останнього років став недолік уваги, що приділяється взаємодії організаційної структури з філософією керування компанією. Ідеально, коли структура і філософія взаємно підкріплюють один одного. Принаймні, вони повинні бути такими, що сполучаються.

Там, де вони вступають у конфлікт, у результаті може бути тільки крах. Це можна побачити на прикладі туристської  організації, що структурно входить  в економічно підлеглий відділ, де основний керівник поширює свої повноваження навіть на низовому рівні управлінської  діяльності. Або на прикладі організації  зі знову створеним міжнародним  відділом, але усе ще цілком залежним від настроєності на внутрішній ринок. Або компанія, де вище керівництво  постійне призиває дотримувати лояльність до корпоративних інтересів, споруджуючи  неприступні організаційні стіни  між функціональними департаментами. В усіх таких ситуаціях, де виявляється  різний підхід до філософії і структури, виконання буде сильно страждати.

5. Погана реалізація. Завершальна неспроможність значно знижує ефективність багатьох реорганізацій через недолік уваги до труднощів здійснюваних змін. Відомо, що в деяких компаніях вище керівництво вважає, що взаємини, засновані на формальній звітності, якось додавання, викреслювання і перетасування абзаців хартії організації, автоматично приведуть до змін в індивідуальному поводженні. У дійсності ж придбані управлінські звички звичайно мають тенденцію до вираження протесту, навіть незважаючи на нові організаційні положення.