Роль менеджера в разрешении конфликтов

- отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация руководителем  роли посредника включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к  совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести  проблему на собрание коллектива или  совещание экспертов, привлечь к  сотрудничеству неформальных лидеров  или друзей оппонентов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мною было проведено исследование, целью которого являлось определить роль руководителя в решении конфликтов в коллективе и выделить основные способы выхода из конфликтных ситуаций. В ходе исследования были поставлены и решены теоретические и практические задачи.

Управление конфликтами, возникающими в организации, может  быть составной частью общего процесса управления в коллективе, и тогда  оно входит в круг забот ее руководителя. Разумеется, руководитель имеет возможность  применить свою власть и полномочия для улаживания конфликтов, что позволяет  ему самым существенным образом  повлиять на конфликтантов и принять  действенные меры для урегулирования их отношений. Однако при этом есть опасность, что он не сможет быть достаточно объективным. Нередко руководитель судит о своих подчиненных  односторонне – только с точки  зрения того, как они выполняют  его указания, и это мешает ему  достаточно полно понять мотивы конфликтантов  и динамику конфликта. К тому же руководитель зачастую сам является лицом, чьи  интересы этот конфликт так или иначе затрагивает. Обычно руководители заинтересованы, главным образом, в том, чтобы погасить конфликт поскорее, и с этой целью, бывает, наказывают, и правых, и виноватых. В результате конфликт между ними, как правило, не разрешается, но его дальнейшее развитие от руководства скрывается. К этому еще добавляется недовольство обоих наказанных своим начальником, что тоже не улучшает общую атмосферу в коллективе.

Руководитель в силу социального  ранга, своих обязанностей, прав и  полномочий в отношении других людей  и персонала является выразителем  лояльности (корректности, доброжелательности). В первую очередь от него зависит  создание в большом или малом  коллективе атмосферы, способствующей свободе и уважении к личности, проявлению инициативы, справедливого  вознаграждения за работу, предотвращению негативным последствиям любых конфликтов, особенно тех, которые возникают на почве недовольства условиями труда и общения.

Главное для руководителя – вдохновить сотрудников, обеспечить их согласованное взаимодействие, уберечь от незаслуженных оскорблений, которые неизбежно порождают расстройство, отвести от эгоизма и нездоровой конкуренции.

Будет противостоять разрастанию  дисфункционального конфликта тот  начальник, который, хотя и выступает  одной из сторон конфронтации, но стремится  и умеет находить точки совпадения межличностных интересов, сближения  внутригрупповых и межгрупповых позиций.

Характеризуя посредническую и арбитражную роль руководителя в конфликтных условиях, важно  принять во внимание следующее положение: управление персоналом, включая и  разрешения конфликтов, не сводится к  выдаче распоряжений, командовании людьми; это скорее забота о рациональном использовании человеческого ресурса  с точки зрения интересов, как  организации (предприятия), так и  каждого работника в отдельности.

Причем менеджер должен считаться  с интересами учредителей (собственников) предприятия, наемными работниками  фирмы, потребителями произведенных  товаров и услуг, постоянно видеть возможное в рамках рыночных отношений  несоответствие интересов различных  социальных групп и их представителей – расхождение, что часто становится источником тяжелых для решения проблем, причиной возникновения конфликтов.

В заповедях руководителя, который оказался в роли посредника или желаемого сторонами конфликта  арбитра, должны быть такие простые  правила.

Во-первых, воспринимать конфликт как естественное проявление человеческого  общения, нормальным способом социального  взаимодействия, отношений людей, занятых  совместной деятельностью.

Во-вторых, уметь анализировать  конфликтные ситуации, определять истинные причины возникновения конфликтов, цели и особенности поведения  сторон конфликта.

В-третьих:

- владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного воздействия на персонал в конфликтных условиях;

- направлять конфликты, если возможно, в функционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия;

- всесторонне оценивать итоговый результат конфликта, оценивать его серьезность и влияние на отдельных лиц, группы работников, на коллектив в целом.

                                                Список литературы

1.   Лекции по методике конкретных социальных исследований. М., 1972.

2.   Леонов Н.И. Сравнительный анализ стилей поведения в конфликтной ситуации /Психологическая наука: традиции, современное состояние и перспективы. (Тезисы докладов научной конференции института психологии) М.: 2004.

3.   Леонов, Н.И. Конфликтология. Христоматия. – М.: Московский психолого-социальный институт, 2006 – 368с.

4.   Немов, Р.С. Социально-психологический анализ эффективной деятельности коллектива [Текст] – М., 1984. – с.258

5.   Парыгин, Б.Я. Основы социально-психологической теории. – М., 1971.–с. 356

6.   Петровский А.В. Опыт построения социально-психологической концепции групповой активности. Вопросы психологии [Текст] – 1973 – № 5.