Роль менеджера в разрешении конфликтов

3.ОБРАЩЕНИЕ С КОНФЛИКТАМИ

3.1. Отношение руководителя к конфликту

Существуют четыре вида отношения  руководителя к конфликтной ситуации.

1. Стремление избежать  неприятности, страдания. Старший ведет себя так, как будто ничего не случилось. Он не замечает конфликта, уходит от решения вопроса, пускает случившееся на самотек, не нарушает видимого благополучия, не осложняет собственную жизнь. Его нравственная инфантильность нередко кончается бедой. Как снежный ком растут нарушения дисциплины. В конфликт втягивается все большее количество людей. Неразрешенные споры разрушают коллектив, провоцируют его участников на еще более грубые нарушения дисциплины.

2. Реалистическое отношение  к действительности. Управляющий терпеливо, трезво относится к тому, что происходит. Он приспосабливается к требованиям конфликтующих. Другими словами, идет на поводу у них, стремясь смягчить конфликтные отношения уговорами, увещеваниями. Ведет себя так, чтобы, с одной стороны, не будоражить коллектив и администрацию, а с другой – не портить отношения с людьми. Но уговоры, поблажки приводят к тому, что старшего перестают уважать и над ним же смеются.

3. Активное отношение  к случившемуся. Руководитель признает наличие критической ситуации и не скрывает конфликта от вышестоящих начальников и коллег. Он не игнорирует случившееся и не пытается угодить «и нашим и вашим», а действует в соответствии с собственными моральными принципами и убеждениями, игнорируя индивидуальные особенности личности конфликтующих подчиненных, ситуацию в коллективе, причины конфликта. В результате складывается ситуация внешнего благополучия, прекращения ссоры, нарушений дисциплины. Но при этом нередко калечатся жизни членов коллектива, ломаются их судьбы, вызывается устойчивая неприязнь к начальнику и коллективу, а иногда и к организации в целом.

4. Творческое отношение  к конфликту. Старший ведет себя в соответствии с ситуацией и разрешает конфликт с наименьшими потерями. В этом случае он сознательно и целеустремленно, с учетом всех сопутствующих явлений находит выход из конфликтной ситуации. Он учитывает объективные и субъективные причины конфликта, например, не зная мотива оскорбления одним работником другого, не принимает скороспелого решения.

Творческое отношение, тщательный анализ случившегося особенно необходимы при восприятии критики. Если критикующий стремится повысить эффективность работы, исправить недостатки, мешающие полноценному труду, общественной работе, необходимо зафиксировать ценные советы, постараться исправить упущения, а в свободное время, когда выступавший остынет, если была необходимость, покритиковать его за бестактность, объяснить, какой должна быть критика, и обязательно похвалить за серьезное отношение к работе, за желание исправить недостатки.

Если критикующий сводит личные счеты или стремится преподнести себя, показать свою принципиальность, лучше всего постараться заручиться поддержкой присутствующих и уйти от дальнейшего контакта с выступавшим. Что-либо объяснять в данном случае бесполезно. Лучше спокойно объяснить присутствующим причину возмущения критикующего, показать, чем вызвано желание «смело» выступить против пробелов в работе.

Особенно неприятные формы  критики – это выступление с целью повышения своего статуса в коллективе и критика с целью получения эмоционального заряда. В том и другом случае конфликтующего совершенно не интересует дело. Причина - откровенно корыстные мотивы или любовь к склокам, радость от эмоциональной разрядки, потребность в ней. В обеих ситуациях нельзя поддаваться эмоциональному воздействию, становиться мишенью для критикующего. Если есть возможность, следует выйти из помещения, если нет – спокойно, с достоинством поговорить с коллективом на интересную тему или заняться каким-нибудь делом, ни в коем случае не демонстрируя презрения к критикующему, не стимулируя еще больше его эмоциональный накал.

Указанные формы критики  редко встречаются в чистом виде и далеко не всегда используются сознательно  и преднамеренно. Поэтому их трудно распознавать и правильно интерпретировать. Однако, разобравшись в их причинах, легче определить цель критикующего и наметить тактику предупреждения ссоры и выхода из конфликтной  ситуации.

Безразличное отношение  руководителя к событиям в коллективе, пассивная реакция на как будто  бы незначительные трения сотрудников  нередко вызывают устойчивые неуправляемые  конфликты. Поэтому целесообразно  не доводить дело до серьезных столкновений, не ждать, пока сами собой наладятся  добрые отношения. Необходимо, ставя  перед подчиненным определенную цель, организуя его деятельность, направленную на достижение этой цели, воспитывая в коллективе товарищество, дружбу, повышать сплоченность его  членов, делать коллектив устойчивым к разногласиям и конфликтам.

Если же этого сделать  не удается, конфликт возник, необходимо его ликвидировать с наименьшими  потерями для участников, коллектива, самого управляющего.

3.2. Предупреждение конфликтов

Нельзя забывать, что любой  конфликт связан с дополнительными  издержками. Развитие конфликтной ситуации вовлекает все большее число  участников, внимание вовлеченных сторон отвлекается от решения основных задач, создается напряженная эмоциональная  атмосфера, затрудняется деловое взаимодействие, непродуктивно расходуется время.

Предупреждение конфликта  в организации осуществляется тремя  главными действующими «лицами», субъектами: вышестоящим руководством, определяющим общее положение данного подразделения  в системе предприятия или  учреждения; руководителем подразделения, намечающим общую линию обращения с конфликтами и осуществляющим управление ими, и трудовым коллективом, способным выполнять воспитательные и регулятивные функции, сплачивать людей, формировать у них чувство групповой идентичности, отношения сотрудничества и взаимопомощи, быть наиболее авторитетным арбитром в случае возникновения конфликта.

Несмотря на важность всех субъектов регулирования конфликтов, ведущую роль в обращении с  конфликтами играет непосредственный руководитель подразделения, в котором  конфликт назревает или уже развивается. Для эффективного предотвращения и  разрешения конфликтов от руководителя требуются: способность к анализу  социальной ситуации и ее конфликтологическому диагностированию; знание психологии людей и закономерностей их поведения; собственная выдержка, беспристрастность и последовательность по отношению к оппонентам; умение вести индивидуальные беседы и переговоры на принципиальной, деловой основе; наличие достаточной власти и авторитета.

В нормальных условиях существования  организации, при слаженности действий высшего руководства, конкретного  руководителя и коллектива в принципе, возможно исключить из ее жизни конфликты с негативной, деструктивной направленностью. Однако предотвратить конфликты удается далеко не всегда. К тому же чаще всего это бывает и не целесообразно. В случае появления конфликта важно обеспечить управление процессом его развертывания и разрешения.

Деструктивный конфликт, как  и болезнь, легче предупредить или  лечить возникновение. Ранняя стадия обращения  с конфликтом – его профилактика, которая предполагает недопущение появления причин конфликта.

Есть действительно неизбежные конфликты, связанные с процессом  развития, и есть конфликты необязательные, которые порождаются неточностями в действиях руководителя, ошибками в формировании организационной  структуры, неадекватным распределением полномочий и ответственности.

Профилактика конфликтов в организации достигается за счет четкой организации труда; здорового  морально-психологического климата  в коллективе; профессионально и  социально компетентного руководства; удовлетворенности персонала пребыванием  в организации; уверенности людей  в завтрашнем дне, стабильной занятости  и т.д. Конечно, конфликты, вызванные  ошибками и неточностями, нежелательны. Но и у них есть позитивная функция: они сигнализируют о неблагополучии, показывают необходимость что-то изменить.

Иными словами, профилактика конфликта предполагает недопущение  возникновения в коллективе всех рассмотренных ранее и некоторых  других его причин. 
         Профилактика конфликта, как и его предотвращению в целом служат такие меры, как:

1) правильный подбор и расстановка кадров;

2) постоянное совершенствование  оплаты труда в соответствии  с изменяющейся ситуацией;

3) ритмичность работы, внимание  к условиям труда и жизни  работников;

4) совершенствование методов  управления организацией с учетом  изменения ситуации;

5) своевременное обеспечение  ресурсами, их рациональное и  справедливое распределение;

6) соответствие прав и  обязанностей сотрудников, особенно  руководителей, строгий контроль за уважением прав и выполнением обязанностей, поддержание высокой трудовой дисциплины;

7) четкое распределение производственных заданий, полномочий и ответственности;

8) создание формального и неформального авторитета руководителя;

9) формирование благоприятных межличностных отношений;

10) укрепление коллективных  норм саморегуляции поведения  работников, сплачивание коллектива;

11) уделение особого внимания  слухам, сплетням, мелким ссорам, которые  обычно являются показателями  незагруженности работников и  создают благоприятную для конфликтов почву;

12) обеспечение равномерности загрузки всех сотрудников.

В профилактике конфликтов большую роль может сыграть психологическая  служба учреждения. На Западе в последние  годы развивается тенденция создавать  специальную структуру в рамках отдела по управлению человеческими  ресурсами (аналог нашего отдела кадров) для анализа предконфликтных  ситуаций, разрешения конфликтов, проведения переговоров внутри коллектива, между коллективом и администрацией, привлечения в необходимых случаях специалистов – конфликтологов (посредников) и т. д.

3.3. Роль руководителя в разрешении конфликтов

Руководитель может выбрать  одну из пяти традиционных ролей медиатора  в разрешении конфликта: 

«третейский судья» – обладает максимальными возможностями для  решения проблемы. Он изучает проблему всесторонне и его решение не обжалуется;  

«арбитр» – то же самое, но стороны могут не согласиться  с его решением и обратиться к другому; 

«посредник» – нейтральная роль. Обладает специальными знаниями и обеспечивает конструктивное разрешение конфликта. Но окончательное решение принадлежит оппонентам;

«помощник» – организует встречу, но не участвует в обсуждении;

«наблюдатель» – своим присутствием в зоне конфликта смягчает его течение.

Существуют различные  подходы в понимании роли руководителя в разрешении конфликта.

Первый – руководителю целесообразно ориентироваться  на роль посредника, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность  при разрешении межличностных конфликтов:

- необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;

- принятие решения в пользу одной из сторон вызывает негативные эмоции в отношении «арбитра»;

- принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;

- решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, предполагающего договор между участниками, нет.

Второй подход – руководителю необходимо уметь применять все типы посредничества. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными – роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Модель арбитра оптимальна в ситуации, когда:

- руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;

- одна из сторон явно не права;

- конфликт протекает в экстремальных условиях;

- служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра;

- нет времени на детальное разбирательство;

- конфликт кратковременный и незначительный.

Роль арбитра целесообразно  использовать при регулировании  конфликтов по вертикали, особенно когда  участники конфликта разделены  несколькими иерархическими уровнями.

Модель посредника эффективна  в ситуациях:

- примерного равенства статусов участников конфликта;

- длительных неприязненных взаимоотношений сторон;

- наличия у оппонентов хороших навыков общения, общего развития и культуры;