Роль менеджера в разрешении конфликтов

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Восточно-Сибирский государственный  университет технологий и управления»

(ФГБОУ ВПО «ВСГУТУ»)

Кафедра «Менеджмент, маркетинг  и коммерция»

 

РЕФЕРАТ

 

на тему:  «Роль менеджера в разрешении конфликтов»

 

 

 

 

Исполнитель: студент    заочной формы обучения 1 группы  

Рождественский Александр  Владимирович

 

                                                           Руководитель работы                           Цыренова А.А.

 

                                                           Оценка

 

 

 

 

 

Улан-Удэ 2013г.

СОДЕРЖАНИЕ

 
ВВЕДЕНИЕ                                                                                                                                  3 
1. ПРИРОДА КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ                                                                        4 
1.1. Типология конфликтов                                                                                                   4 
1.2. Причины конфликтов                                                                                                     5 
1.3. Стадии конфликтов                                                                                                         7 
1.4. Последствия конфликтов                                                                                                9     
2. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ КОНФЛИКТЕ                                     10 
3. ОБРАЩЕНИЕ С КОНФЛИКТАМИ                                                                                         12 
3.1. Отношение руководителя к конфликту                                                                      12 
3.2. Предупреждение конфликтов                                                                                      14 
3.3. Роль руководителя в разрешении конфликтов                                                          16 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                                                18 
Список литературы                                                                                                                           20 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

В разборе конфликтов, управлении поведением персонала в конфликтных  ситуациях исключительным, решающим считается роль руководителя. Это  обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня является лицом, с точки зрения своего служебного положения заинтересованным в поддержании  у конфликтов функционально-позитивной направленности, которая идет на пользу, как общему делу, так и предотвращению, скорейшему преодолению деструктивных  конфликтов, наносящих своими негативными  последствиями ущерб совместной работе.

Руководитель обычно наделен  определенными полномочиями, он обладает определенным объемом власти. А, следовательно, имеет возможность влиять на своих подчиненных, в том числе влиять на их поведение в конкретном конфликте.

Руководитель в условиях конфликта может оказаться либо субъектом, прямым участником конфликта, или посредником, арбитром, который  выступает примирителем участников конфронтации.

Руководитель как субъект  конфликта, предстает в роли одного из оппонентов, который отстаивает свою точку зрения, определенные интересы и позицию в отношениях с подчиненными, партнерами из деловых связей с другими  подразделениями.

Зачастую непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в случаях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.

Чтобы говорить о роли руководителя в разрешении конфликтов нужно определить, что такое конфликт и из-за чего он возникает. Определений конфликта  достаточно много, то большая часть предполагает противоречивость мотивов, целей, установок, ожиданий  и т.д. сторон конфликта. Например, одно из распространенных определений конфликта звучит так: социальный конфликт – наиболее острый способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся их негативными эмоциями по отношению друг к другу.

Таким образом, главное средство в разрешении конфликтов – это действия руководителя. Руководитель должен вмешиваться в конфликт, не оставаться в стороне. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права.

 

 

1. ПРИРОДА КОНФЛИКТОВ  В ОРГАНИЗАЦИИ 
1.1. Типология конфликтов

Не останавливаясь детально на каждой из существующих сегодня  многочисленных классификаций конфликтов, отметим  лишь  те  из  них,  которые  касаются,  прежде  всего,  конфликтов в организациях. Так, в зависимости от количества и уровня участников конфликты делятся на:

- Внутриличностные, т.е. индивидуальные конфликты, характеризующиеся столкновениями несовместимых и примерно равных по силе потребностей, интересов и мотивов, а также выполняемых человеком ролей (ролевой конфликт). Например, ролей заботливой жены и матери, с одной стороны. И эффективного менеджера с другой, высококвалифицированного специалиста и исполнителя неадекватного этой роли производственного задания;

- Межличностные, т.е. конфликты между отдельными людьми;

- Конфликты между личностью и группой;

- Межгрупповые, т.е. конфликты, сторонами которых являются группы различных уровней: от небольших неформальных до крупных организаций и даже государств.

В классификациях (типологиях) по ранговым различиям конфликты  подразделяются на конфликты между  равными по рангу участниками (горизонтальный конфликт), например, между двумя  рядовыми сотрудниками или двумя  начальниками отделов; между нижестоящими и вышестоящими на социальной лестнице субъектами (вертикальный конфликт), например, конфликт между руководителем и  подчиненным. К вертикальным конфликтам примыкает конфликт между целым  и частью, например, между отдельным  работником и остальной группой  или между отдельной группой  и всей организацией;  к  горизонтальным – линейно-функциональный  конфликт, характеризующий отношения между линейным руководством и специалистами.

В зависимости от количества причин выделяются однофакторные, когда  в основе конфликта лежит одна причина, и многофакторные конфликты, возникающие в силу двух и более  причин, а также кумулятивные конфликты, когда несколько причин накладываются  одна на другую, и это приводит к  резкому усилению интенсивности  конфликта.

По сферам проявления различают  канализируемые конфликты, предполагающие ограниченность сферы соперничества  и активности участников, и эскалирующие конфликты, характеризующиеся неограниченным и расширяющимся спектром конфликтного взаимодействия. Конфликты, относящиеся  ко второй из этих разновидностей, плохо  поддаются управлению и влекут за собой наиболее разрушительные последствия.

В рамках типологий, составленных, исходя из временных параметров, конфликты  делятся на единичные, периодические и частые, а также на скоротечные и длительные, затяжные. В зависимости от форм проявления различают открытые, с явно выраженными агрессивными действиями, и скрытые, характеризующиеся отсутствием такого рода действий и косвенным, закамуфлированным противоборством.

Типологии, построенные на основе такого критерия, как отношение  к целям организации, разделяют  конфликты с преимущественно  позитивной направленностью, конфликты  с позитивно-негативной направленностью  и конфликты с негативной направленностью. Первые возникают при совпадении или близости целей участников конфликта  с целями организации. Таков, например, конфликт между сторонниками различных  путей рационализации производства. Конфликты второго типа, т.е. с  позитивно-негативной направленностью, характеризуются несовместимостью целей одной из их сторон с целями организации, которые отстаивает вторая сторона. Примером может служить  конфликт между руководителем подразделения  и неформальной группой, препятствующей превышению работниками средней  нормы выработки. Конфликты третьего типа, т.е. с негативной направленностью, отличаются несовместимостью целей  обеих сторон с целями организации. Такого рода конфликты обычно имеют  скрытый характер. К ним относятся, например, борьба двух ведомств за получение  дополнительных ставок и финансирования при наличии излишне раздутых штатов и не загруженного работой  персонала или, скажем, соперничество  двух криминальных группировок за пост директора акционерного общества.

1.2. Причины конфликтов

В самой общей форме  субъективные, связанные с людьми, их сознанием и поведением причины  любых организационных конфликтов, как правило, вызывается тремя факторами:

1. Взаимозависимость и несовместимость целей сторон;

2. Осознание этого;

3. Стремление каждого из сторон реализовывать свои цели за счет оппонента.

Иную, более развернутую  классификацию общих причин конфликта  дают М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хелоури, которые выделяют следующие основные причины конфликта:

1. Распределение ресурсов. Практически в любых организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому задачей руководства является рациональное распределение материалов, людей и денег между различными подразделениями и группами. Поскольку людям свойственно стремиться к максимальному получению ресурсов и завышать значимость своего труда, поскольку распределение ресурсов почти неизбежно ведет к разного рода конфликтам.

2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует всюду, где при выполнении своих функций один человек (группа) зависит от другого человека (группы). Ввиду того, что любая организация есть система, состоящая из ряда взаимозависимых элементов-подразделений или людей, при неадекватной работе одного из них, а также при недостаточной согласованности их деятельности взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3. Изменение организации и, прежде всего, техническое развитие. Организационные перемены приводят к изменению ролевых структур, руководящего состава и других работников, что нередко вызывает недовольство и конфликты. Весьма часто их порождает технический прогресс, ведущий к сокращению рабочих мест, интенсификации труда, повышению квалификационных и иных требований.

4. Условия и характер труда. Вредные для здоровья или опасные условия работы, нездоровая экологическая среда, плохие отношения в коллективе и с руководством, неудовлетворенность содержанием труда и т.п. – все это тоже создает благоприятную почву для возникновения конфликтов.

5. Распределительные отношения. Оплата труда в форме заработной платы, премий, вознаграждений, социальных привилегий и т.п. не только служит средством удовлетворения разнообразных потребностей людей, но и воспринимается как показатель социального престижа и признания со стороны руководства. Причиной конфликта может оказаться не столько абсолютная величина оплаты, сколько распределительные отношения в коллективе, оцениваемые работниками с точки зрения их справедливости.

6. Различия в идентификации. Они проявляются в склонности работников идентифицировать себя главным образом со своей группой (подразделением) и преувеличивать свою значимость и заслуги, недооценивая при этом значимость других и забывая об общих целях организации. В основе такого рода склонности лежат интенсивность и эмоциональная окрашенность коммуникаций в первичных группах, относительно большая личностная значимость таких групп и решаемых в них вопросов, групповые интересы и групповой эгоизм. Причины этого типа часто детерминируют конфликты между различными подразделениями, а также между отдельными коллективами и центром, руководством организации.

7. Стремление организации к расширению и повышению своей значимости. Эту тенденцию отражает известный закон Паркинсона, согласно которому каждая организация стремится к расширению своего штата, ресурсов и влияния, независимо от объема выполняемой работы. В основе тенденции к расширению лежит заинтересованность каждого подразделения, и прежде всего реальных и потенциальных руководителей, в получении новых, в том числе более высоких и престижных должностей, ресурсов, власти, авторитета. На пути реализации тенденции к расширению обычно стоят подобные или сдерживающие позиции других подразделений и руководства (центра), которое пытается ограничить ведомственнические устремления и сохранить власть, функции контроля и ресурсы организации преимущественно у себя. В результате такого рода взаимоотношений и возникают конфликты.