Роль менеджера в разрешении конфликтов

8. Различие исходных позиций. Это может быть и различный уровень образования, квалификации и ценностей персонала, и неодинаковые условия труда и материально-технического оснащения и т.п. различных подразделений. Подобные причины ведут к непониманию, неоднозначному восприятию задач и обязанностей, неслаженности деятельности взаимозависимых подразделений и, в конечном счете, к конфликтам.

Три последние причины  характеризуют главным образом  межорганизационные конфликты. В реальной жизни конфликты часто порождаются  не одной, а несколькими причинами, каждая из которых в свою очередь  видоизменяется в зависимости от конкретной ситуации. Однако это не снимает необходимости знать  причины и источники конфликтов для конструктивного использования и управления ими.

Довольно часто основными  причинами конфликта в коллективе называют психологическую несовместимость  руководителей и грубость, невоспитанность, нежелание добросовестно трудиться  подчиненных. Результаты же психологических  исследований показывают, что действительными  причинами конфронтации чаще всего  оказываются факторы, коренящиеся  в плохой организации труда и  в ошибочном стиле руководства людьми.

В сплоченном, работоспособном  производственном коллективе руководство  и общественные организации обязательно  заботятся об оптимизации труда  и отдыха работников, об их здоровье и бюджете времени, о создании условий для самостоятельной работы над собой.

1.3. Стадии конфликтов

Конфликты имеют процессуальный характер, т.е. представляют собой определенный, имеющий начало и завершение процесс. В зависимости от особенностей протекания конфликта выделяются его различные  стадии, этапы. Выделяют следующие четыре стадии конфликта.

1. Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый для стороннего наблюдателя характер и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме, в изоляционистском или недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов и т. п.).

2. Формирование. На этом этапе происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту.

3. Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей и намерений.

4. Угасание или преобразование. Это стадия полного или частичного разрешения конфликта, которое происходит в результате либо исчерпания ресурсов одной или обеими сторонами, либо достигнутого между ними соглашения, либо устранения одной из сторон.

Приведенная классификация  может использоваться при анализе  конфликтов. Однако выделяемые в ней  стадии развертывания присущи любым  социальным процессам. Применительно  к конфликтам данная классификация  имеет достаточно общий характер и сама по себе не раскрывает специфику  этого феномена, а также лежащие  в основе большинства конфликтов реальные, объективные противоречия. Поэтому представляется целесообразным выделение следующих, более конкретных стадий конфликта, в большей степени, по сравнению с другими общественными  процессами, отражающих его специфику.

1. Конфликтная ситуация, или потенциальный конфликт. Эта стадия характеризуется наличием у сторон противоположных объективных интересов при еще не осознанной несовместимости целей и устремлений. Пример конфликтной ситуации – понижение руководством служащего в должности (или увольнение) во время его пребывания в отпуске без уведомления. Очевидно, что в этом случае возвращение сотрудника в организацию, как правило, чревато конфликтом.

2. Нарастание социальной напряженности. На этой стадии стороны все более четко осознают несовместимость своих интересов и целей, происходит консолидация участников конфликта. Она начинается с психологического беспокойства, эмоционального недовольства и т.п. и, последовательно развертываясь, завершается кризисом. Характерными чертами кризиса являются:

- четкое осознание несовместимости  позиций, целей сторон и однозначное  определение противника;

- эскалация сферы напряженности,  перенос ее на области взаимодействия, в которых не существует реальных противоречий;

- игнорирование вопросов, по которым прежде имелось согласие.

3. Конфликтные действия. Для этой стадии свойственны поведение или деятельность, направленные на блокирование действий оппонента или его устранение (в данном качестве) и реализацию таким путем собственных целей. Конфликтные действия могут проявляться по-разному: от словесных перепалок до применения физической силы.

Острота конфликтных действий обычно зависит от следующих факторов (условий):

1) уровня противоборства, значимости объекта (предмета) конфликта  для его участников. Конфликты,  затрагивающие фундаментальные  цели и ценности людей, всегда  имеют более острый характер, чем соперничество по второстепенным  вопросам, и трудно разрешимы;

2) степени применения  насилия и других разрушительных  средств борьбы. Чем более радикальные  средства применяются в конфликте,  тем острее противоборство. В  силу этого для управления  конфликтом желательно недопущение  применения крайних средств борьбы  и ограничение ее «мирными»  формами: споры, переговоры, обращение  в суд и т.п.;

3) затраченной энергии  и ресурсов сторон. Конфликты,  в которых стороны уже много  потеряли и ради которых они  понесли большой материальный, моральный  и иной ущерб, отличаются упорством  и остротой противоборства. В  связи с этим для относительно  безболезненного разрешения конфликтов  или ограничения их негативных  последствий важно остановить развертывание конфликта как можно раньше;

4) эмоционального накала  и конфликтной культуры вообще. Известно, что, когда кипят страсти,  стороны не останавливаются перед  применением крайних форм и  методов борьбы, а сама борьба  отличается ожесточением и упорством.  По этой причине при управлении  конфликтом важно снижать эмоциональный  накал, не доводить дело до  личных оскорблений и т.п., которые  обычно воспринимаются очень  эмоционально.

1.4. Последствия конфликтов

В зависимости от того, насколько  эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными  или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих  конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Выделяют следующие основные функциональные (позитивные) последствия  конфликтов для организации:

1) проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы;

2) совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь;

3) стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем;

4) эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» – страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности;

5) улучшаются отношения между людьми;

6) люди перестают рассматривать  наличие разногласий как «зло»,  всегда приводящее к дурным последствиям.

Основные дисфункциональные (негативные) последствия конфликтов:

1) непродуктивные, конкурентные отношения между людьми;

2) отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям;

3) представление о противоположной  стороне как о «враге», о  своей позиции – как об исключительно положительной, о позиции оппонента – только как об отрицательной. А люди, считающие, что они одни владеют истиной – опасны;

4) сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач.

5) убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы;

6) чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

Конечно, как негативные, так и позитивные последствия  конфликтов нельзя абсолютизировать, рассматривать вне конкретной ситуации. Реальное соотношение функциональных и дисфункциональных последствий  конфликта непосредственно зависит  от их природы, порождающих их причин, а также от умелого управления конфликтами.

2. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТАХ

Лучший способ предупредить конфликт – не допустить его. Руководить без конфликтов – возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала бы никакой критики.

Конфликты, которых следует  избегать – это деструктивные явления, приводящие к разрушению ресурсов вместо вовлечения их в конструктивный процесс оптимального использования.

Ресурсы – это силы и их источники, ресурсы – это люди, их духовное богатство и готовность приложить свои силы к какому-то делу. Ресурсы – это, конечно, сырье и материалы, капитал и земля, природа и окружающая среда. И ресурс особого рода – это наше время. 

Руководитель – это человек, в большей, чем другие, степени ответственный за оптимальное использование ресурсов, их улучшение и умножение.

Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется  все деструктивное. Это трудная  задача. Но сегодня мы располагаем  знаниями и опытом, позволяющими приблизить эту цель. Не использовать эти возможности, проходить мимо них или не принимать  их в расчет – значит потерять квалификацию руководителя, управляющего.

Самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в  учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов. Тот, у кого это вызывает пессимизм, должен задаться вопросом, а отвечает ли это его  интересам, например стремлению к коллективному  управлению. Ведь этот стиль немыслим без специфических конфликтов, и  более того, он вызывает эти конфликты.

Само слово «конфликт» содержит ответ. Оно – латинского корня и в буквальном переводе означает «столкновение». Если «столкновение» затрагивает сферу идеи, то мы имеем  ситуацию, которая знакома каждому. Вопрос состоит в том, что делать в этой ситуации, как вести себя в отношении своих же сотрудников? Если мы рассчитываем иметь дело с  сотрудниками, имеющими собственную  позицию, которые не являются молчаливыми  и бездумными исполнителями, действующими против собственной воли, но выполняющими все им предписанное, то конфликты  неизбежны, но плодотворны. Речь идет о  действительном сотрудничестве, при  котором работник и управляющий  соотносят свои представления, которые  имеют равный вес и принимаются  в расчет при принятии решений. Возникающие  дискуссии должны приводить к  выработке совместных предложений, которые полезны всем сторонам. Предложение (тезис) и контрпредложение (антитезис) в идеале образуют совместное решение (синтез).

Если вызов приводит к  совместному поиску решений, к открытому  обмену мнениями, к конфликту выдвигаемых  концепций, то что-то должно привести к  «потере стабильности». Если эта  система административно-командного управления, то принята одна концепция, все молчат, трений и конфликтов не бывает. Но конфликт остается. Он смещается  в другую плоскость. Он становится глубже и сложнее, потому что человек, как  ему представляется, может предложить что-то лучшее, не находит аудитории, уходит в «подполье», и тем решительнее, чем более он охвачен своей  идеей. Неразрешимый конфликт часто  воздействует на подсознание и проявляется  в нарастании сопротивления в  самых различных областях, вплоть до заболеваний, и даже, как показывают проведенные исследования, доводит  до неосознанных несчастных случаев.

Но не станем забывать, что  в любом конфликте есть изрядная порция предположений о будущем, о котором, как известно, точно  знать ничего нельзя. Поэтому всегда есть сомнения относительно того, в  чем же состоит высшее благоразумие. Но и в этом вопросе при коллективном управлении возможно определенное согласование позиций. Следует также учитывать личностную структуру участвующих лиц. Человек, как говорят психологи, когда они хотят быть понятыми – это на одну десятую голова и на девять десятых – желудок. Почему это соотношение должно измениться, если человек утром миновал проходную и прошел по коридорам учреждения до своего рабочего места? Кроме того, мужчины с детства приучаются держать чувства при себе и уж во всяком случае, не быть «размазней». Результат: чувства оказываются загнанными в сферу подсознания, откуда их воздействие становится еще менее контролируемым. И еще, мы научились наши чувства и инстинкты обряжать в «мантию разума». На языке психологов этот процесс называется «рационализацией», когда разум используется как прикрытие для других, истинных движущих сил. Другими словами, собственно мотивы остаются прежними.

Управляющему следует  учитывать и то, что конфликт может  казаться разрешенным в атмосфере  «наибольшей деловитости». На самом  же деле стороны остались неудовлетворенными: хотя на уровне «рацио» общее решение  найдено, но остались эмоции. И они  ищут эха. И наоборот: один из ваших  сотрудников выдвигает на первый план рациональные причины, чтобы на самом деле удовлетворить эмоциональные  установки. По принципу: если рациональное решение производственного конфликта, возникающего при проработке целей  или принятии решения, поможет «вырасти»  сопернику, как же мне это решение поддерживать?

В этом случае коллективный стиль управления компрометируется. Конфликт приносит плоды не всей «команде», а только «избранным». Способствующие этому факторы и внешние воздействия  многообразны и во всей совокупности психологами еще не изучены. Как  же управляющему, честно стремящемуся к кооперации, убрать с дороги эти  капканы? Совершенно очевидно, что сделать  это в полном объеме невозможно. Но управляющий в состоянии существенно  повысить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим поведением он дает понять, что  он считает конструктивные конфликты  нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми  основаниях.