Роль и функции руководителя в управлении социально – экономическими организациями

     Таб. 1.  Влияние связей на состояние  организации. 

     В табл.1 показано соответствие между  уровнями названных выше связей и  получающихся при этом состояний  социально-экономических организаций.

     Для социально-культурных или социально-образовательных  организаций таблица будет иметь  такой же вид, если заменить слова "экономические  связи" на культурные или образовательные. Эта таблица имеет очень большое практическое значение при организации или диагностике организации. 

1.2 Руководитель: понятие и функции

     Руководитель - работник, принимающий решения  по важнейшим вопросам деятельности аппарата управления с целью обеспечения  эффективного труда производственного  коллектива. В круг должностных обязанностей руководителя входит подбор и расстановка кадров, координация работы исполнителей, производственных звеньев и подразделений управления.

     Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять  в организации.

     Можно выделить следующие функции руководителя:

• Оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение, насколько реальны, понятны и контролируемы цели).
• Определение и подготовка мероприятий по достижению целей.
• Координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями.
• Контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам.
• Организация деятельности сотрудников, т.е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью.
• Информирование сотрудников.
• Интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) – деловое общение с целью получение информации, консультирования, оказания помощи и т.п.
• Формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивации.
• Делегирование задач, компетенций, ответственности.
• Предотвращение и разрешение конфликтов.
• Распространение специфических для организации ценностей и норм.
• Забота о подчиненных и обеспечение их лояльности.
• Формирование сплоченного коллектива и поддержании его дееспособности.
• Ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и обеспечение организационной стабильности.

     Функции руководителя выступают основной мерой  его оценки индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному  осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. Как правило, чем в большей  мере эти качества соответствуют  выполненным функциям, тем эффективнее  руководство. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Роли руководителя 

      Существует  несколько типологий управленческих ролей, среди которых наибольший интерес представляют две. Первая из них – психологическая ролевая  типология, созданная Л.Д.Кудряшовой. Она включает восемь ролевых типов:

     1.Регламентатор  – стремление к исчерпывающей  регламентации деятельности подчиненных,  ориентация на формальные процедуры  и документы.

     2. Коллегиал – ориентация на коллективные формы принятия решений и системы размытого контроля.

     3. Показушник – приоритет оперативного реагирования на быстро меняющуюся ситуацию, смена критериев оценки и способов построения отношений в зависимости от конъюктуры.

     4. Объективист – ориентация на  внешние факторы, находящиеся  за пределами управленческой  системы.

     5. Формалист – перенос ответственности  на процедуры, «затягивание» решения  вопросов.

     6. Максималист – ориентация на  максимально возможный результат,  вне зависимости от того, насколько  он необходим, завышение требований.

     7. Организатор - ориентация на решение базовых управленческих задач: расстановка кадров, планирование и техническое обеспечение.

     8. Диспетчер – стремление к решению  всех мелких текущих проблем,  смешение представлений об уровнях  руководства.

     Необходимо  отметить, что исполнение указанных  ролей связано разнообразием  индивидуальных целей управления. Каждая роль «работает» на своего «зрителя», в качестве которых выступают вышестоящие руководители, подчиненные, руководители других подразделений и т.д.

     Совершенно  иначе выглядит управленческая ролевая  типология, созданная Г. Минцбергом. В основу этой типологии положено представление о видах социальных ролей. Среди разнообразия социальных ролей Г. Минцберг выделяет

     - межличностные роли, характеризующиеся  формой контактов и способом  построения отношений;

     - информационные роли, характеризующиеся  степенью активности в коммуникации;

     - функциональные роли, связанные  с принятием решений.

На основе определения видов социальных ролей  выделяются следующие роли руководителей:

Межличностные роли:

• глава - формальный (назначенный) руководитель, в этой роли руководитель может обладать формальной властью, но не быть при этом лидером,
• лидер - фактический руководитель, руководитель, которому окружающие подчиняются потому, что он обладает внутренней силой и мудростью, харизмой.
• связующее звено - речь идет об организации взаимодействия между сотрудниками и подразделениями, разрешении и предупреждении конфликтов.

Информационные  роли:

• собиратель - собирает и оценивает информацию, это может быть как информация за пределами компании (покупатели, поставщики, контролирующие органы...), так и внутри компании, информация может быть как формальной, так и неформальной,
• распространитель - обеспечивает информационные потоки внутри подразделения и организации, в частности, руководитель создает систему запрограммированных решений для подчиненных, систему (регламент) взаимодействия между сотрудниками,
• представитель - передает информацию за пределы подразделения и организации, например, участвует в переговорах с покупателями или поставщиками.

Роли  в принятии решений:

• инициатор - принимает решения об изменениях и путях их внедрения, один из самых важных пунктов, здесь нужно помнить, что любое развитие - это изменение, но не любое изменение - это развитие (автора не помню),
• устранитель проблем - в любой работе бывают проблемы, и очень важно, как быстро и грамотно руководитель решает эти проблемы, здесь огромную роль играет опыт руководителя,
• распределитель ресурсов (время, люди, деньги, оборудование) - ресурсы организации всегда ограничены, оценка эффективности работы руководителя проводится по тому, насколько умело он пользуется теми ресурсами, которые у него есть,
• ведущий переговоры - переговоры с целью принятия эффективных решений с учетом разных мнений, эта роль никогда не бывает «чистой», в этой роли руководитель может собирать и/или распространять информацию, проявлять себя лидером или устранять проблемы

По мнению Г. Минцберга, руководители часто меняют свои роли в зависимости от актуальных требований ситуации и в разные периоды своей деятельности. Можно сказать, что освоение этих ролей представляет собой систему профессиональной адаптации руководителей.

      Американские  специалисты Р. Блейк и Дж. Мутон  предположили, что характер ролевого самоопределения руководителей  связан двумя факторами. Этими факторами  являются внимание к человеку (персоналу) и внимание к производству (результату).  В зависимости от того, насколько выражено внимание руководителя к каждому из указанных факторов, выделяется пять типов руководителей, пять ролевых позиций:

1. «Страх перед бедностью» - отсутствие внимания как к персоналу, так и к производству;
2. «Дом отдыха» - превалирование внимания к человеческому фактору в ущерб производству;
3. «Авторитет и подчинение» - внимание к получению результата любой ценой;
4. «Организация» - невозможность определить управленческий приоритет;
5. «Команда» - равнозначное внимание к факторам производства и персоналу.

Совершенно  очевидно, что идеальный вариант  исполнения управленческой роли связан не только с психологическими факторами, но и с уровнем профессионализма руководителя проходит через специальные формы обучения. Необходимо заметить, что Р. Блейк и Дж. Мутон разработали свою концепцию именно с целью профессионального обучения руководителей разного уровня. 

2.1 Стили руководства 

      Индивидуальный  набор ролей конкретного руководителя и особенности их исполнения характеризуют  управленческий стиль. В психологию понятие «стиль» впервые попало из концепции К. Левина. Именно он предложил  разделить системы воздействия  одного человека на группу людей на три типа.

      Первый  стиль из выделенных К. Левиным – авторитарный. Он предполагает жесткие приемы управления, пресечение инициативы, единоличные решения основных вопросов. Руководитель авторитарного стиля сосредотачивает всю полноту власти в своих руках и не поощрает формирование отношений между подчиненными. Отсутствие структурированных отношений приводит к тому, что зачастую подчиненные не ведают цели, которая известна одному руководителю, поэтому их деятельность может носить неосмысленный, имитационный характер. Основным механизмом воздействия при авторитарном стиле является внушение, а формой воздействия выступает приказ или распоряжение. Ориентация на формальные способы воздействия приводит к тому, что среди подчиненных при авторитарном стиле нарастает напряжение, конфликтность.

      Демократический стиль предполагает распределение  функций между членами группы и распределение связанной с  ними ответственности. Основными принципами деятельности организации выступают  коллегиальность и поощрение  инициативы. Руководитель, практикующий демократический стиль, ориентирован на убеждение как основной механизм воздействия, а в качестве основной формы воздействия используются групповые процедуры (собрания и совещания). Часто в литературе демократический стиль изображается как идеальная форма управления. Тем не менее, необходимо отметить, что и этот стиль управления не лишен недостатков. Во-первых, несмотря на коллегиальность, основные решения все равно принимается на высшем уровне управления, а сотрудники выступают в роли «совещательного органа». Во-вторых, ориентация на демократические процедуры приводит руководителя к убеждению в том, что сами эти процедуры и обеспечивают правильность принимаемых решений, их эффективность. Эта вера в процедуру является своеобразной формой ухода от ответственности или «ширмой», которой прикрываются заранее принятые решения. При демократическом стиле управления порядок принятия решения всегда главенствует над задачей и содержанием обсуждаемой проблемы.

      Анархичный  стиль управления, выделенный К. Левиным  наряду с авторитарным и демократическим  часто в литературе описывается  под другими именами. Его называют либеральным, попустительским, не вмешивающимся или номинальным стилем управления. В любом случае, вне зависимости от названия, предполагается, что основной чертой этого стиля является уход руководителя от исполнения управленческих ролей, предоставление сотрудникам работать без видимого управления. Основным механизмом воздействия является выжидание. Естественно, что руководитель, практикующий данный стиль  не принимает на себя никакой ответственности. Он никак не влияет на процесс распределения функций среди подчиненных, предоставляя им полную самостоятельность в принятии решений и определении форм их исполнения.

      Принято считать, что анархичный стиль управления недопустим, авторитарный имеет существенные ограничения в эффективности  и только демократический способствует эффективному управлению. В то же время  никто не сомневается в том , что все три выделенных К. Левиным стиля практикуются до сих пор, несмотря на негативные эффекты. Подобное положение связано с тем, что несмотря на очевидные недостатки авторитарного и анархичного управления и преимущества демократического стиля управления, каждый из указанных стилей наиболее эффективен при определенных условиях. Авторитарный стиль является наиболее эффективным в экстремальных условиях, при которых главным ресурсным ограничением является лимит времени. При таких обстоятельствах управление должно быть наиболее централизованным и однонаправленным, так как в экстремальных ситуациях бывает важнее действовать, чем обсуждать возможные решения. Демократический стиль наиболее эффективен в тех ситуациях, когда деятельность осуществляется в стандартных условиях, поэтому и возможно применить алгоритмы обсуждения и группового принятия решений. В нестандартных условиях демократический стиль может оказаться неэффективным, так как для осуществления всех необходимых процедур не хватит времени или в эти процедуры будут вовлечены не те люди,  в изменившейся ситуации окажется решающим. Анархичное управление, несмотря на очевидные недостатки, может оказаться достаточно эффективным, особенно в том случае, когда персонал представлен высококвалифицированными профессионалами. В таком случае важным оказывается сопряжение индивидуальных представлений сотрудников о сущности продукта (результата) деятельности, а любое навязывание этих представлений извне (даже со стороны непосредственного руководителя) может быть воспринято как недоверие к уровню профессиональной компетентности. Часто подобные ситуации возникают при смене руководства и назначении нового руководителя «со стороны», при смене оргструктуры организации и при формировании новых направлений деятельности. В указанных ситуациях ориентация руководителя на невмешательство позволяет выявить скрытые тенденции в отношениях сотрудников к управлению, к деятельности, друг к другу. Несмотря на то, что перечисление указанных трех стилей обычно исчерпывает перечень стилевого разнообразия, в литературе встречаются указания на иные стили управления.