Решения в системе менеджмента

-Способы продумывания проблемы включают:

-Разделение проблемы на части.

-Выделение основных и второстепенных характеристик проблемы.

-Установление причинно-следственных связей по всем возможным вариантам проблемы.

-Прогнозирования и анализа требуемых действий.

-Разработка рекомендаций к действиям

Одним из способов решения проблемы является контрольная карта (Рис. 3). Ее удобно использовать для наблюдения за состоянием товарных запасов. В этом случае определяется нижний предел объема товарных запасов, тенденция к нарушению которого может привести к перебоям в торговле, снижению товарооборота, уменьшен6ию прибыли  и другим нежелательным последствиям. Тенденция изменения состояния товарных запасов, направленная на нарушения верхнего значения, способствует затовариванию, росту объема запасов товаров, не пользующихся спросом, сопряжена с финансовыми потерями для торгового предприятия. Специалисты советуют, что для решения проблем необходимо ее четкое представление, понимание. Для этого полезно сформулировать и написать ее на бумаге так, чтобы текст занял только несколько строчек, был краток, понятен. При этом следует иметь ввиду следующие соотношения. Если надлежит принять решение за 5 минут. То на пересказ проблемы нельзя тратить более 1 минуты, если за 5 часов - нельзя формулировать проблему более 1 часа. Все остальное время соответственно должно быть использовано для поиска решения. Качество управленческих решений во многом зависит от условий, характерных для конкретной ситуации, и факторов, оказывающих на нее непосредственное влияние.

3.2 Принятие решений  и менеджмент

Как известно, основными составляющими любой организации являются: люди, входящие в ее состав; задачи, для решения которых создана данная организация; управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач. Любая организация функционирует во внешней среде. Из внешней среды она берет ресурсы, необходимые для ее функционирования, и во внешнюю среду она отдает созданные ею продукты - результаты своей деятельности. В соответствии с этой концепцией функционирование организации состоит из трех взаимосвязанных процессов: получения ресурсов из внешней среды; изготовления продукта ее функционирования; передачи продукта во внешнюю среду. Область деятельности различных организаций достаточно разнообразна. Поэтому, естественно, в качестве ресурсов и продуктов могут выступать различные объекты. Так, скажем, в качестве ресурсов в зависимости от области действия организации могут выступать и сырье, и комплектующие, и финансы, и персонал, и информация, и т. д. Точно так же разнообразны и виды продуктов, которые организация передает во внешнюю среду. Поддержание баланса между этими тремя процессами, а также мобилизация внутреннего потенциала организации для их реализации осуществляются с помощью менеджмента. Это и определяет ту важную роль, которую играет менеджмент в современной организации. Одной из главных особенностей менеджмента и является выработка и принятие управленческих решений, представляющие собой самостоятельный управленческий акт. При принятии решения менеджер использует весь имеющийся у него опыт профессиональной работы, знания, результаты анализа конкретной ситуации.Эффективное управленческое решение, как правило, является сплавом профессионализма менеджера и его искусства управленца, поскольку, как справедливо считают ведущие специалисты в области принятия управленческих решений, принятие решений является одновременно и наукой, и искусством. Решение, принимаемое менеджером, всегда нацелено на перспективу, в будущее. Поэтому в момент принятия решения далеко не всегда с уверенностью можно предсказать результат предпринимаемого действия, в какой степени оно будет обеспечивать достижение цели, стоящей перед организацией. Многое при этом может зависеть от характера изменения внешней или внутренней среды организации. С одной стороны, может претерпеть изменения конъюнктура рынка, может появиться принципиально новая технология, позволяющая существенно повысить качество и расширить функциональные возможности производимых изделий, может измениться спрос на продукцию, производимую организацией, могут появиться серьезные конкуренты и т. д. Никто не может гарантировать, что во время реализации решения не изменится законодательство, регулирующее деятельность организации, не появятся новые возможности для привлечения капитала, не расширятся или, наоборот, не сузятся международные контакты. С другой стороны, перед организацией могут возникнуть либо новые проблемы, которые затруднят реализацию решения, либо новые возможности, которые облегчают достижение поставленной организацией цели. Будущее всегда содержит элемент неопределенности. Поэтому умение предвидеть ход событий в области его профессиональной деятельности отличает профессионального менеджера. Проблемы, связанные с прогнозированием при принятии управленческих решений, будут обсуждены далее. Чем выше профессионализм менеджера, тем более эффективные решения он принимает, тем выше процент решений, приводящих к достижению поставленных целей.Хороший менеджер никогда не уклоняется от решения возникающих проблем.Для менеджера-непрофессионала характерны либо излишняя осторожность в принятии решений, когда, опасаясь за судьбу своей карьеры, он боится принять смелое, подчас единственно возможное решение, либо принятие легковесных, недостаточно оправданных управленческих решений без понимания реальных последствий, которые может повлечь за собой то или иное принятое решение. Причиной таких скороспелых решений является "смелость незнания". Как справедливо отмечается в работе, нередки случаи, когда менеджеры-непрофессионалы стремятся принимать только положительные решения, которые могут способствовать их продвижению по службе, увеличению авторитета. Решения, которые могут оказаться "непопулярными", они стремятся передать либо на более высокий, либо на более низкий иерархический уровень, либо другим горизонтальным структурам. Эффективное управление возможно, когда оно осуществляется профессиональным менеджером. Попытки уклонения от принятия решения редко приводят к эффективному управлению. Страус, спрятавший голову под крыло, не защитит себя этим от надвигающейся опасности.

3.3 Контроль и оценка  исполнения решений

Контроль  занимает особое место среди факторов, обеспечивающих выполнение принятых решений, в том числе по силе своего социально-психологического воздействия. Психологию поведения  необходимо учитывать как в отношении  проверяемого, так и исполнителя. В ходе проведения контроля нередко  обнаруживаются трудности:

-сложность добраться до истины, избежать предвзятости, субъективных толкований;

-влияние обычных человеческих «слабостей», простительных в других случаях: излишняя доверчивость, поверхностные наблюдения, боязнь «обидеть» слишком глубоким изучением уважаемого лица, желание оправдать ожидания старшего начальника,

-недостаток компетентности;

-ограниченность времени для глубокого анализа;

-отсутствие гражданского мужества сказать правду.

Отдав распоряжение о выполнении принятого  решения, руководитель далее ориентируется  на обратную связь - поступающую информацию о ходе реализации решения. Но это не решает всей проблемы. Во-первых, потому что непосредственный участник событий оценивает их с элементами субъективизма. Мы оцениваем себя чаще не по фактическим результатам труда, а по напряжению усилий, которые потребовались. Для руководителя же важна объективная оценка фактического состояния дел; во-вторых, руководителя интересует не столько объективная информация отдельных участков, сколько сравнительные данные о степени выполнения его решений в разных коллективах (подразделениях); в-третьих, исполнительная и контрольная деятельности по своим целям, способам действий, мотивам, результатам и условиям принципиально отличаются и требуют различной профессиональной подготовки и опыта; в-четвертых, руководителю в разное время требуется различная информация, для этого подчиненные должны обеспечить непрерывное представление разной информации, что отрывает их от выполнения прямых обязанностей по выполнению решений; в-пятых, руководителю необходимы личные впечатления, живая связь с исполнителями, кроме информации, какой бы объективной она не была.

Что дает контроль подчиненным? Он призван информировать  исполнителей о ходе работы, ее соответствии замыслам руководителя. Исполнитель  заинтересован в том, чтобы его  усилия были замечены окружающими и  оценены по достоинству. Признание  служит дополнительным стимулом к дальнейшим усилиям в работе, тем более  уважаемых людей, признанных авторитетов. Сам факт контроля (в деликатной форме) служит аргументом, повышающим престиж выполняемой исполнителем задачи, прибавляет самоуважения, уверенности  в своих делах.Соблюдение некоторых  условий психологического свойства повышает эффективность контроля. А  именно: когда человек работает увлеченно, самозабвенно и верно, не стоит отвлекать  его, так как внутренне он примет контроль как помеху. Осуществлять контроль следует в ситуации, когда  работник испытывает сомнения, либо когда  выполнен некоторый этап работы и  он сам готов поделиться результатами. Вопросы, часто контролируемые, отражают особое значение в сознании исполнителей. То, что выпадает из внимания контролеров, уходит в тень и у исполнителя. Поэтому проводить контроль следует  системно. Все должно проверяться, хотя и не одинаково глубоко. Рациональная организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий качественного осуществления - реальная предпосылка обеспечения их эффективности.

Вывод: Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, выбор  управленческого решения должен быть продиктован интересами дела, с одной стороны, с другой - должен основываться на учете мнений подчиненных, либо согласовываться с «мозговым  центром» (штабом) предприятия, включающим заместителей, руководителей подразделений, ведущих специалистов и др. Нравственная ответственность руководителя в  принятии решений заключается в  наиболее полном учете всех мнений (специалистов, коллектива и коллегиального органов). Такое решение позволяет: выразить общее мнение по конкретной проблеме, способствует проявлению взаимопомощи в достижении цели, реализации системного подхода, усилению деловой активности, повышению квалификации работников. Кроме того, воспитывается общая  заинтересованность, чувство значимости и причастности работников к процессу управления. Это поднимает их в  собственных глазах; обостряет субъективное ощущение коллективной ответственности  за исполнение принятых решений.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы

1. Альгин А.П.  Риск в предпринимательстве: Учебное  пособие для студентов вузов. - СПб.: Питер, 2002. - 274 с.

2. Балабанов  И.Т. Риск-менеджмент: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 184 с.

3. Бусыгин А.В.  Эффективный менеджмент: Учебник  для вузов по экономическим  специальностям. - М.: Финпресс, 2000. - 1056 с.

4. Вачугов Д.  Основы менеджмента: Учебник для  вузов. - М.: Высшая школа, 2003. - 367с.

5. Вишняков Я.  Д., Колосов А. В., Шемякин В.  Л. Оценка и анализ финансовых  рисков предприятия в условиях  враждебной окружающей среды  бизнеса //Менеджмент в России  и за рубежом - 2005. - № 3. - С. 15-17.

6. Герчиков И.Н.  Менеджмент: Учебник для вузов. - 4- изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 511 с.

7. Грабовой П.Г.  Риски в современном бизнесе. - М.: Аланс, 2004. - 240 c.

8. Гранатуров  В.М. Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения. - М.: Издательство "Дело и Сервис", 2000. - 217 с.

9. Давыдова Г.В., Беликов А.Ю. Методика количественной  оценки риска банкротства предприятий  //Управление риском. - 2006. - № 3. - С. 13-20.

10. Дубров А.М.  Моделирование рисковых ситуаций  в экономике и бизнесе. - М.: Дело, 1999. - 316 с.

11. Ефимова О.В.  Как анализировать финансовое  положение предприятия - М.: БШ "Интер-синтез", 2003. - 274 с.

12. Клейнер Г.Б.  Предприятие в нестабильной экономической  среде: риски, стратегии, безопасность. - М.: Перспектива, 2006. - 136 с.

13. Клейнер Г.  Риски промышленных предприятий  //Российский экономический журнал. - 2004 - № 5-6 - С. 85-92.

14. Менеджмент: Учебное  пособие для студентов вузов  /Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И. Астаховой. - М.: "Дашков и К0", 2005. - 476 с.

15. Менеджмент: Учебник  /Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2003. - 591 с.

16. Ойгензихт  В. Проблема риска промышленных  предприятий. - М.: Прогресс, 1994. - 238 c.

17. Предпринимательство:  Учебник для вузов /Под ред.  проф. В.Я.Горфинкеля, проф. Г.Б. Поляка, проф. В.А. Швандара. -- 4-е изд., перераб.  и доп. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. -- 735 с.

18. Предпринимательство:  Учебник /Под ред. М.Г. Лапусты. -- 2-е изд., испр. и доп. -- М.: ИНФРА-М, 2002. -- 520 с.

19. Романов В.С.  Понятие рисков и их классификация  как основной элемент теории  рисков //Инвестиции в России. - 2005. - № 12. - С. 41--43.

20. Романов В.С., Бутуханов А.В. Рискообразующие  факторы: характеристика и влияние  на риски //Управление риском. - 2001. - № 3. - С. 10-12.

21. Станиславчик  Е. Н. Риск-менеджмент на предприятии.  Теория и практика. М.: "Ось-89", 2002. - 80 с.

22. Тэпман Л.Н.  Малый бизнес: опыт зарубежных  стран: Учебное пособие для  студентов вузов /Под ред. проф. В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 287 с.

23. Хоскинг А.  Курс предпринимательства: Учебное  пособие для студентов вузов. - М: НОРМА, 1993. - 328 с.

24. Хохлов Н.В.  Управление риском: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. - 239 с.

25. Чалый-Прилуцкий  В.А. Рынок и риск. Методические  материалы (пособие для бизнесменов)  по анализу оценки и управления  риском. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: НИУР, Центр СИНТЕК, 2004. - 204 с.

26. Чернова Г.В.  Практика управления рисками  на уровне предприятия. - СПб: Питер, 2000. - 176 с.