Ременные концепции управления: «Шесть сигм»

Истина 4. В системе  Шесть Сигм личные качества так же важны, как и техническое мастерство. Творческий подход, сотрудничество, коммуникация, преданность общему делу — никакая  армия суперстатистиков не сравнится  со всем этим по силе воздействия на жизнь и деятельность организации. К счастью, основополагающие идеи системы Шесть Сигм с ее "панорамным обзором" способны вдохновлять и мотивировать людей на лучшие идеи и достижения, равно как и гармонизировать индивидуальные способности с техническим мастерством.

Выгода. Вы научитесь  находить гармонию двух, казалось бы, взаимоисключающих  целей — соблюдение интересов  людей и достижение высоких показателей. Это равновесие и обеспечивает необходимые  условия для непрерывного совершенствования  организации. Любое отклонение — будь то излишнее пота-кание, эдакий начальник "рубаха-парень", или, напротив, перегибание палки, предъявление завышенных требований без учета степени понимания и готовности сотрудников, ведет лишь к краткосрочным улучшениям, а чаще всего в принципе бесполезно.

Истина 5. При  правильном подходе внедрение «Шести сигм» — это увлекательное  и стоящее начинание. Мы сами видели, какое воодушевление охватывает людей при виде всех тех позитивных перемен, которые происходят в их организациях благодаря новому, более мудрому подходу к управлению бизнесом. На наших глазах директора корпораций, позабыв о подобающей им благопристойности, суетились в стремлении ускорить или "подрегулировать" процесс, если им вдруг казалось, что на участке внедрения «Шести сигм» что-то идет "не так, как надо". 
Но это еще и огромный труд. И, конечно, не без определенной доли риска. Любой уровень программы «Шесть сигм» требует вложений времени, энергии и средств. На страницах этой книги мы постараемся передать вам хотя бы немного своего энтузиазма, рассказать о самых привлекательных моментах из нашего опыта и параллельно с этим научить вас инвестировать в «Шесть сигм» с наибольшей выгодой (заранее приносим свои извинения, если наши остроты вам не понравятся). Мы также постараемся уберечь вас от ошибок и опасностей, которые могут сорвать вашу кампанию по внедрению «Шести сигм».

Выгода. Хорошая  новость: программа «Шести сигм»  — занятие более приятное, чем  поход к стоматологу. А если говорить серьезно, то даже самые впечатляющие финансовые прибыли от внедрения «Шести сигм» по своей ценности могут оказаться совершенно ничтожными в сравнении с нематериальными выгодами. Ведь на самом деле куда проще наблюдать, как по мере совершенствования процессов и повышения информированности людей растет не счет в банке, а отношение людей к работе, их энтузиазм. Да и зрелище это намного более приятное. Вряд ли бывают более вдохновляющие моменты, чем, например, встреча с людьми, которые буквально излучают энергию и энтузиазм, потому что обрели уверенность, научились новым навыкам и умениям, усовершенствовали рабочий процесс. В «Шести Сигмах» каждое отдельное достижение — это уже "история успеха".

6. ОБУЧЕНИЕ В РАМКАХ  КОНЦЕПЦИИ  

В ходе внедрения  данного подхода были найдены  не тривиальные способы мотивации персонала - награждение обучившихся применению концепции "шесть сигм" поясами разного цвета, как в модном в те годы каратэ. Возникла так называемая Академия шести сигм, где специалисты различных организаций проходят обучение, по окончании которого они получают звание "Черный пояс шести сигм". Дело в том, что на содержание предметов, входящих в "шесть сигм", практически целиком укладывается в прикладные методы математической статистики и планирования экспериментов. А это, как известно, «скучные материи». Так вот, чтобы «подсластить пилюлю», весьма кстати оказалась игра в разноцветные пояса (не только чёрный - для настоящих мастеров своего дела, но и зелёный - для людей менее искушенных, и жёлтый - для тех, кто просто получил общее представление о подходе), награждения, звания, и прочие аксессуары, роль которых часто недооценивается.

На самом деле в рамках концепции "шесть сигм" создается определенная инфраструктура, через которую в первую очередь  и происходит собственно внедрение  данного подхода в культуру организации. Перечень лиц, кого можно назвать агентами "шести сигм" выглядит следующим образом: чемпионы и спонсоры, мастера черного пояса, черные пояса, зеленые пояса, желтые пояса. Вот краткие пояснения к тем функциям, какие каждая из перечисленных категорий выполняет в рамках программы "шесть сигм".

Чемпионы и  спонсоры. Чемпион - это обычно один из высших руководителей, знающий идеологию "шесть сигм" и активно стремящийся  к её успешному внедрению (например, исполнительный вице-президент компании). Кроме того, чемпионами обычно называют всех неформальных лидеров, кто применяет методы "шесть сигм" в своей повседневной деятельности и делится этими идеями при любой удобной возможности. Спонсоры - это владельцы процессов, которые помогают инициативе "шесть сигм" и координируют соответствующую деятельность в пределах своей ответственности.

Мастера черного  пояса - это лица, обладающие наивысшими техническими и организационными умениями. Они обеспечивают техническое руководство  программами "шесть сигм". Мастера черного пояса должны не только знать все, что знают черные пояса, они должны понимать, на чем основаны те или иные статистические методы, а также должны быть способны корректно применять эти методы в нестандартных ситуациях. Обычно мастера черного пояса сами обучают статистическим методам черные и зеленые пояса. (Прежде всего - это учителя. Они также проверяют и учат черные пояса. Критерии отбора для мастеров черного пояса - это количественные навыки, способность обучать и быть наставником. Мастера черного пояса целиком заняты этой работой.).

Черные пояса - это лица, прошедшие обучение и  тренинг по специальной программе, и посвящающие работе над проектами "шесть сигм" от 50 до 100% своего времени. В компании "Поляроид" этих людей называют "лидеры уменьшения вариабельности". Обучение черных поясов часто проходит по такой схеме: неделя обучения, три-четырет недели применения изученных методов на рабочем месте в процессе осуществления очередного проекта "шесть сигм", затем снова неделя обучения и т.д. (Лидеры команд, отвечающие за измерение, анализ, улучшение и управление ключевыми процессами, влияющими на рост удовлетворенности потребителей и/или производительность. Черные пояса целиком заняты этой работой.).

Зеленые пояса - это лидеры конкретных проектов, возглавляющие соответствующие команды. Они получают уменьшенный курс обучения (6-10 дней), и в отличие от черных поясов тратят на проекты "шесть сигм" лишь небольшую часть своего времени. (Аналогичны черным поясам, но заняты этой работой не все время.)

Желтые пояса - это зачастую временные рабочие, которые прошли вводное обучение инструментам DMAIC, чтобы могли осознанно участвовать в работе команд, возглавляемых черными и зелеными поясами.

Ориентировочный порядок численности по некоторым  из вышеперечисленных групп выглядит следующим образом. Принято считать, что для компании с численностью работников 1000 человек желательно иметь: мастер черного пояса – 1; черные пояса – 10; проектов "шесть сигм" - 50:70 в год (по 5:7 проектов на черный пояс в год).При этом экономия от одного проекта в среднем составляет от 150 до 240 тысяч долларов США.

8. КОНЦЕПЦИЯ «ШЕСТЬ  СИГМ» В КОМПАНМЯХ  

«Всего через  два года после запуска системы  «Шесть Сигм» Motorola была удостоена Национальной премии качества Малкольма Болдриджа. За 10 лет после запуска программы «Шесть Сигм», т.е. в период с 1987 по 1997г. компанией достигнуты выдающиеся результаты, в том числе:

·  Пятикратное увеличение объемов продаж при 20-%ном годовом росте прибылей

·  Среднегодовые темпы роста цен на акции компании на уровне 21,3 %

·  Совокупная экономия от реализации программы «Шесть Сигм» в размере $ 14 млрд.

Корпоративные достижения Motorola стали результатом  нескольких сотен отдельных мероприятий  по совершенствованию в области  проектирования, производства и сервисного обслуживания во всех бизнес-единицах компании».

«Шесть Сигм – это принцип нашей работы в компании Дюпон (DuPont). 1,200 сотрудников  компании сертифицированные «Черные  Пояса» и 250 «Мастера Черного Пояса». Они положили начало нашим усилиям, но применение механизмов, методологий и мышления Шести Сигм теперь широко распространено. Новым направлением в Шести Сигмах для нас является увеличение количества проектов, приносящих больший доход. Более 1,300 таких проектов было реализовано в 2002 году, а в 2003 году количество таких проектов было удвоено».

«Мы уже девятый  год применяем методологию Шести  Сигм в компании Дженерал Электрик (General Electric), и это уже стало  неизменной инициативой – «Шесть Сигм» – метод нашей работы. За последний год мы осуществили более 50,000 проектов в трех основных направлениях: работа с нашими клиентами, направленная на решение их вопросов; совершенствование внутренних процессов с тем, чтобы улучшить взаимодействие с клиентами и увеличить доход; расширение поставок высокотехнологичной продукции и услуг на рынок».

«В 2001-2002 годах  все проекты, осуществленные в рамках программы «Шесть Сигм», оказали  положительное влияние на уменьшение стоимости и сокращение временного цикла, и на улучшение обслуживания внутренних и иностранных клиентов. Уже третий год подряд компания Бомбардье (Bombardier) превосходит результаты, достигнутые с помощью применения «Шести Сигм».

«Согласно руководству, полученному нами, средняя норма  прибыли с проекта могла бы составить приблизительно 250 тысяч долларов. Первоначальные проекты принесли нам в два раза больше прибыли. Полагаю, что определенная специфика присуща каждому виду бизнеса, поскольку всякий бизнес имеет отличия, но мы остались вполне довольны. За первый год мы осуществили 70 проектов».

И в многих других зарубежных компаниях применяется  данная концепция.

9. ПРИЧИНЫ СЛАБОГО  РАЗВИТИЯ КОНЦЕПЦИИ  В РОССИИ

Сама предпринимательская  деятельность вызвана определенными  причинами, первой из которых получение  прибыли, а следующая по значению - удовлетворение прочих интересов владельцев, наемных менеджеров, сотрудников и других заинтересованных лиц Применение «шесть сигма», да и само появление этой концепции, связано с первой причиной: японские производители качеством своей электроники ставили Motorola в невыгодное положение. «Шесть сигма» - это ответ на действия конкурентов или на рыночный уровень качества, недостижимый с помощью одного лишь выходного контроля продукции.

Но в России есть более простые способы повысить конкурентоспособность компании, нежели статистический анализ и внедрение процедур качества. Кроме того, клиент (за редкими исключениями) не требует пока качества уровня «шесть сигма» и уж тем более не готов платить премию к текущей рыночной цене за подобное качество. Но это не значит, что система «шесть сигма» не нужна в России. Просто эта система появилась в другой среде, где прочие конкурентные преимущества уже были использованы.

В России пока не исчерпаны другие резервы повышения  эффективности работы предприятия.

Одна из проблем  внедрения в России систем качества высокого уровня типа «шесть сигма» - это проблема системная. Это нужно для того, чтобы быть конкурентоспособным на рынке. Но, по оценкам специалистов, рынка в России в его классическом виде сейчас не более 20%. Все остальное - зоны, где главным конкурентным преимуществом обладает государство и административный ресурс.

В России все  еще довлеет наследие старой системы, когда работники работали не с  рынком, а с определенными покупателями в рамках плановой системы, в которой  не было нужды внедрять систему качества.

Хотя на предприятиях оборонной промышленности система  военной приемки была, и требования к качеству были весьма жесткими. Денег  в те годы не считали, уровень выхода годных изделий никого особенно не волновал. О себестоимости продукции тоже мало кто задумывался.

Из-за всего этого  предприятия вели совершенно другую жизнь. Но прежняя психология осталась и до сих пор. Сейчас существуют три  тесно связанные проблемы: выход  на рынок (внешняя проблема), экономика  производства (внутренняя проблема), и качество продукции.

Для повышения  стандартов качества начали внедрять системы ISO (международная организация  стандартизации). Но сертификация по ISO местами шла формально: предприятиям вроде как нужно иметь некий  «лейбл», а что стоит за этим «лейблом» и как эти системы должны работать, оставалось за кадром. Поэтому если говорить о внедрении системы «шесть сигма» в России, то это не просто преодолеть все эти три проблемы. Западные корпорации, внедрившие эту систему, шли к этому долго.

Но если российская компания хочет достичь лучших мировых  показателей по качеству продукции  или услуг, по эффективности работы сотрудников, то внедрение методологии  «шесть сигма» будет полностью оправдано. Что касается российских компаний в  целом, то, возможно, потом, когда требования рынка заставят производителей товаров и услуг радикально улучшать качество товаров и уровень обслуживания, «шесть сигма» будет востребована и в России. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все выше изложенное дает основание считать, что цель работы достигнута.

В работе изучены  теоретические основы современной  концепции управления качеством - шесть  сигм.

Мы выяснили, что впервые она появилась  в компании «Моторола», когда качество продукции было плохое, и компания несла большие потери.

«Шесть сигм»- это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критическими важными для потребителя.