Реинжиниринг бизнес процессов

Реинжиниринг  вызывает существенный сдвиг в культуре компании. Реинжиниринг требует от исполнителей убежденности, что они  работают для клиентов, а не для своих начальников. Исполнители будут верить в это в той степени, в которой практика работы компании подтверждает это. Так например, Xerox Corporation не только говорит своим сотрудникам, что зарплату им платят клиенты, но и реализует это высказывание следующим образом: основная часть премии менеджеров зависит от степени удовлетворения ими клиентов.

     8) Функции менеджеров меняются от контролирующих к тренерским.

В результате реинжиниринга бизнес-процессы становятся проще, а отдельные задания (шаги) процесса, выполняемые исполнителем, становятся сложнее. Так, в проекте IBM Credit работу нескольких человек выполняет  один специалист. Усложнение работ, выполняемых  исполнителями, приводит к тому, что  уменьшается работа менеджеров по контролю за ходом выполнения процесса. В  связи с тем, что команда процесса полностью отвечает за выполнение своего процесса, устраняются управляющие воздействия на исполнителей со стороны менеджеров. Функции менеджеров изменяются, их задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать проблемы, возникающие у них в ходе выполнения процесса. Таким образом, менеджер выполняет функции тренера, который непосредственно не участвует в работе команды, но помогает команде выполнить ее работу с минимальными непроизводительными затратами.

9) Организационная  структура компании изменяется  от иерархической (многоуровневой) к более "плоской".

В традиционной компании организационная структура  играет важную роль, так как она  является механизмом, с помощью которого решаются основные проблемы компании. Организационные структуры устанавливают  границы взаимодействия между подразделениями  и определяют иерархию принятия решений. Таким образом, процесс разбивается  на отдельные части, выполняемые в различных подразделениях.

После проведения реинжиниринга значительно  сокращается работа, выполняемая  менеджерами (т.е. уменьшается требуемое  количество менеджеров), и меняется ее характер (от контролирующей к тренерской).

10) Административные  функции изменяются от секретарских  к лидирующим.

В компаниях администрация оторвана от непосредственных исполнителей и клиентов, она выполняет функции секретаря, а не руководителя. Одним из последствий реинжиниринга является изменение роли руководящей администрации. Уменьшение количества управляющих уровней в иерархической структуре приближает администрацию к непосредственным исполнителям и к клиентам. В перепроектированной компании успешное выполнение работы в основном зависит от членов команды, а не от функциональных менеджеров. Администрация осуществляет влияние на эффективное исполнение процессов за счет того, что в перепроектированных процессах с помощью систем управления обеспечивается мотивация членов команды.

2.3 Результаты проведения реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг  является ответственным проектом для  предприятия и его руководства, поэтому для успеха реинжиниринга  большое  значение  имеют мероприятия,  связанные с организацией реинжиниринга. Несмотря на достаточно большое количество имеющихся на данный момент теоретических работ по реинжинирингу, непосредственных разработок в области организации реинжиниринга чрезвычайно мало. Одной из важнейших проблем при организации  реинжиниринга является  разработка методического обеспечения, необходимого для проведения реинжиниринга. Поэтому одной из основных задач на каждой из стадий процесса организации реинжиниринга является разработка или выбор из существующих методик необходимых для реализации реинжиниринга.

Приведем  несколько примеров успешного реинжиниринга, которые помогут уяснить сущность и методы технологии РБП.

     1). IBM Credit. IBM Credit Corporation является филиалом IBM и занимается кредитованием клиентов, которым IBM продает компьютеры, программы и предоставляет услуги. Проблема IBM Credit состояла в том, что при существующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем 7 дней, а в сложных случаях - до двух недель. Чрезмерная длительность принятия решений приводила к потере клиента, так как он за это время мог найти другой источник финансирования.

Длительность  принятия решения по запросу клиента  была вызвана тем, что обработка  запроса осуществлялась в 5 шагов, выполняемых  последовательно в пяти различных  подразделениях компании. При этом передача запроса из одного подразделения  в другое осуществлялось на бумажном носителе. Эксперимент показал, что  собственно на обработку запроса  затрачивается всего 90 мин., а остальное  время расходуется на передачу запроса  из одного подразделения в другое. Итак, для решения проблемы необходимо было изменить процесс, а не его отдельные  шаги.

В результате реинжиниринга IBM Credit радикально перепроектировала  процесс обработки и достигла скачкообразного улучшения основных показателей деятельности компании: время обработки запроса сокращено  с 7 дней до 4-х часов, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз при уменьшении количества сотрудников.

     2). Ford. В начале 80-х г.г. компания Ford подобно многим другим компаниям Америки, искала способы сокращения административных расходов. Было решено сократить расходы в отделении оплаты счетов, где работало более 500 человек. Руководство Ford узнало, что в компании Mazda оплатой счетов занимается всего 5 человек. Хотя Mazda меньше, чем Ford, но явно не в 100 раз. Сначала предполагалось, что сократить число сотрудников можно за счет автоматизации, но это могло дать только 20%-е сокращение. Тогда руководство Ford приняло переосмыслить весь процесс, в котором участвует отделение оплаты счетов.

     Отделение счетов само по себе не могло быть подвергнуто  реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс. Процесс в целом, называемый "поставки", начинается с того, что департамент заказов  посылает продавцу товаров заказ  на их приобретение. При этом копия  заказа отправляется в отделение  оплаты счетов. Когда продавец отправил товары, и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров  составляет документ получения и  отправляет его в департамент  оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в отделение оплаты счетов накладную на товары. К этому времени  в отделении оплаты счетов находятся 3 документа на эти товары: заказ  на приобретение, документ получения  и накладная. Если все три документа  соответствуют друг другу (в большинстве  случаев именно эта ситуация и  имеет место), то клерк оплачивает счет. При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время в своей работе клерк как раз и тратит на обработку именно таких ситуаций.

     Новый процесс оплаты счетов, разработанный  в компании Ford в ходе реинжиниринга, радикально отличается от старого. Отделение  заказов посылает продавцу заказ и одновременно вводит этот заказ в базу данных. Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения. Когда товары поступают в отдел получения, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров товарам, перечисленным в заказе и хранящихся в базе данных. Если соответствие есть, то клерк принимает товары и вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, получив информацию о прибытии товаров, автоматически отправляет продавцу чек об оплате товаров. Если соответствия нет, то клерк отвергает груз и отправляет его обратно продавцу.

  Суть изменений, проведенных компанией Ford, состоит в авторизации оплаты, выполняемой в отделе получения. Фактически новый процесс устранил накладную и департамент оплаты счетов. Это привело к существенному сокращению количества сотрудников (125 человек вместо 500).

3) Kodak. Фирма  Kodak решила провести реинжиниринг  процесса разработки

нового  продукта и при этом ориентировалась  на применение последовательно-параллельного подхода, то есть некоторые части продукции разрабатываются

параллельно, а некоторые последовательно. Для  того чтобы ускорить выпуск

нового  изделия, компания приняла решение  использовать технологию CAD/

CAM (ComputerrAided Design/ComputerrAided Manufacturing), позволяющую

проектировать изделия непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.

Использование CAD/САМ и интегрированной базы данных, хранящей текущее состояние проекта, позволило компании применить при разработке ряда компонентов новой продукции параллельный подход. Каждый день в БД добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Если несоответствия обнаруживались, то они тут же исправлялись.

Новый процесс разработки позволил сократить  срок выпуска новой продукции

с 70 до 38 недель. Более того, новый процесс  позволяет промоделировать сборку продукта до его изготовления, стало возможным выбирать те конструкции, которые проще и дешевле в производстве. Благодаря этому Kodak уменьшил стоимость вновь спроектированного продукта на 25 %.

4) Аптека 91. В российской фармацевтической практике к внедрению РБП можно отнести муниципальную аптеку №91. Ощутив негативные последствия экономического кризиса, аптека сразу же приступила к реинжинирингу хозяйственной деятельности. Организационная структура и деятельность компании были полностью перестроены, функционально-иерархическая структура была изменена в пользу процессного подхода.

Результаты  реинжиниринга впечатляют. Оптимизация  логистики позволила сократить  время продвижения товарной массы  от приемки до рецептара с 3-х суток  до 3,9 ч при одновременном увеличении плотности товарного потока в 3,3 раза и сокращении штата, занятого приемкой товара, на 35%. Было реформировано складское  хозяйство, исходя из минимизации всех видов издержек – по итогам оборачиваемость  товарных запасов ускорилась с 28 до 13 дней. Внедрение открытой формы  торговли в виде зала самообслуживания позволило увеличить эффективность  использования торговой площади  в 20 раз. А в целом усилия по совершенствованию  форм торговли и стратегии по продвижению  товара на рынок позволили увеличить  пропускную способность аптеки более  чем в восемь раз.

Оценивая  экономическую эффективность реинжиниринга, необходимо отметить прорыв в показателях  хозяйственной деятельности. Объем  реализации в рублевом исчислении вырос  в 3,3 раза, при этом доля себестоимости  в реализации продукции сократилась  с 76 до 71%. Существенно увеличились  активы аптеки: основные - более чем  в 11 раз, оборотные - на 60%.За время проведения реинжиниринга заработная плата  увеличилась более чем в 3 раза при стабильном уровне торговой наценки.

К сожалению, кроме примеров успешного реинжиниринга  немало примеров и неудач. Экспертные оценки показывают, что ранее около 50% проектов по реинжинирингу заканчивались  неудачей. Однако необходимо подчеркнуть, что причины неудач заключены  в нарушении правил его проведения.

Реинжиниринг  бизнес-процессов - современный и  весьма популярный в мире метод повышения  эффективности работы предприятий. Одна из характерных черт реинжиниринга - его радикальность. Как всякая радикальная  перестройка, РБП связан с определенным риском - он может не дать запланированного эффекта. Принятие решения о проведении РБП на конкретном предприятии требует весьма взвешенного подхода. 

Заключение

Результаты  реинжиниринга имеют колоссальное значение. Он изменяет структуру организации, реконструирует использование технологий, изменяет роль кадров и даже, вероятно, организационную культуру в компании.

Необходимое условие успеха реинжиниринга — наличие команды квалифицированных специалистов в области управления. Ее успешная работа гарантируется непосредственным вхождением в команду руководителя организации и других топ-менеджеров. При этом важно четко оп Результаты работ по реинжинирингу должны быть конкретными. Работа по изменению компании должна фокусироваться на наиболее приоритетных целях, которые могли бы быть достигнуты примерно за год (этого времени обычно достаточно, чтобы создать первую версию реконструированных процессов). "Никогда не следует откусывать больше, чем можете прожевать".ределить роли всех членов команды изменений. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах и разочарованиях.