Реинжиниринг бизнес процессов

Содержание

Введение

Глава 1. Реинжиниринг бизнеса - новое направление теории менеджмента

1. Сущность реинжиниринга бизнес-процессов
2. Реинжиниринг и его эффективность
3. Критерии  эффективности проведения организационных изменений

Глава 2. Реализация реинжиниринга бизнес-процессов и оценка его результатов

2.1 Анализ подходов к внедрению проектов реинжиниринга бизнес-процессов.

2.3 Последствия проведения реинжиниринга

2.4 Результаты проведения реинжиниринга бизнес-процессов

Заключение

Список  использованной литературы

    Введение

    В условиях проведения радикальных изменений  в экономике существует острая необходимость  в новых инструментах и методах, способных помочь предприятиям стать  более эффективными.

    Двести  лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как  сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными  мастерами и лучше выполняют  свою работу. И на протяжении XIX и XX веков  люди организовывали, развивали компании, управляли ими, руководствуясь принципом  разделения труда Адама Смита.

Реинжиниринг  бизнес-процессов или BPR (Business Process Reengineering), начиная с 1990 года вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. Сегодня методы BPR взяты на вооружение уже практически всеми ведущими компаниями мира. За последние полтора года правительство США инициировало более 200 проектов по реинжинирингу, а сегодняшний рынок инструментальных средств поддержки BPR оценивается в 100 млн. долларов и растет со скоростью более чем 40% в год.

 Реинжиниринг бизнес-процессов - эффективное средство, используемое для этих целей. Он представляет собой кардинальное изменение бизнес-процессов, в основе которого лежит пересмотр принципов их организации под влиянием технологических новшеств, в том числе в области информационных технологий. Реинжиниринг способен обеспечить радикальное повышение эффективности бизнеса.

Основной  целью реинжиниринга бизнес-процессов  является качественное улучшение отдельных  направлений деятельности компании. Определение приоритетных бизнес-процессов  для эффективной работы компании, анализ и оценка их оптимальности  по параметрам: издержки, качество, скорость, принятие решения и др. Построение оптимальной модели выполнения процесса. Определение нормативов выполнения, а также критериев качества конечных и промежуточных результатов. Реинжиниринг бизнес-процессов является одним из наиболее мощных способов повышения эффективности производственно-экономической деятельности современных предприятий. Актуальность реинжиниринга обусловлена необходимостью не устранять системные ошибки в несоответствующей современному рынку системе организации предприятий, а внедрять принципиально новую модель бизнеса.

  Целью курсовой работы является исследование методики обоснования и оценки результатов реинжиниринга бизнес - процессов.

  Для достижения цели были поставлены и  выполнены следующие задачи:

• провести анализ теоретических основ реинжиниринга бизнес-процессов;
• выявить механизмы формирования эффекта реинжиниринга;
• исследовать критерии и методы оценки эффективности изменений;
• разработать методика оценки эффективности бизнес-процессов.

Глава 1. Реинжиниринг бизнеса - новое направление  теории менеджмента.

1. Сущность реинжиниринга бизнес-процессов

      Реинжиниринг  как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов в условиях рыночной конкуренции значительно усложняется  принятие управленческих решений из-за необходимости учета всего многообразия факторов, определяющих эффективность деятельности организации. Происходит усложнение задач управления в силу необходимости оценки последствий принимаемых решений на всех этапах цикла: разработка — подготовка — реализация, использование в качестве технической базы автоматизации компьютерных сетей, создание автоматизированной информационной базы, интегрирующей данные всех подсистем. Перечисленные особенности оказывают существенное влияние на процесс управления и вносят значительные коррективы в процесс принятия решений.

      Постепенное улучшение бизнеса в целом  ряде случаев может оказаться  недостаточным. Об этом свидетельствует  опыт реорганизации российской экономики. Руководство компании должно пытаться переконструировать организацию так, чтобы она лучше сумела приспособиться к изменениям окружающей среды.

      Обращение к теме реинжиниринга, под которым  понимается кардинальное изменение  традиционной функционально-ориентированной  структуры управления и производства компании, основанное на выделении  взаимодействующих бизнес-процессов, обусловлено необходимостью внедрять принципиально новую модель бизнеса.

      Такая системная трансформация — явление  достаточно новое для российских организаций, однако она позволит снять многие типичные проблемы функционально-ориентированных структур управления:

• незаинтересованность в общих результатах, усложненность обмена информацией;
• конкуренцию и конфликты между обособленными подразделениями.

      Особенно  актуален реинжиниринг бизнес-процессов  для кризисных предприятий, так  как последствия доминирования  функционального управления для  них особенно разрушительны, а радикальное  перепроектирование наиболее обосновано и экономически эффективно.

      Основы  теории реинжиниринга бизнес-процессов  были заложены в США в 1984—1990 гг., и с тех пор методологию реинжиниринга используют в своей работе крупнейшие компании — лидеры мирового рынка, значительно улучшая результаты своей деятельности. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, они определили реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как стоимость, качество, сервис и темпы.

      Это определение содержит следующие  ключевые понятия.

      «Фундаментальный». Должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем?», «Какой хочет стать компания?» Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила ведения бизнеса, которые часто оказываются устаревшими, ошибочными или неуместными. Реинжиниринг сначала определяет, что предприятие должно делать, и только затем — как делать. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.

      «Радикальный». Радикальность означает изменение вещей в самом их корне. Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. на входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

      «Кардинальный». Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми. Если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков требует лишь определенного ускорения, то предприятию вообще реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например такие, как программы постепенного улучшения качества.

    Реинжиниринг  необходим в случаях потребности  очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации, требующие вмешательства:

1. В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.
2. В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.
3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

1.2 Реинжиниринг  и эффективность

     Чтобы пояснить, каким образом проведение РБП повышает эффективность работы компании, рассмотрим, как реинжиниринг изменяет реконструируемые бизнес-процессы.

     1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии "сборочного конвейера", в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.

     2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии.

При традиционной организации работ, ориентированной  на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители  не имеют ни времени, ни знаний, необходимых  для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что  вполне естественно при отказе от массового производства и современном  уровне образования. Наделение сотрудников  большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.

     3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.

     4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными - они учитывают различные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты - каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.

     5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и т.п., и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Тот находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает конструкторам. все это достаточно расточительно и медленно. Проведенный в одной из компаний США анализ показал, что при традиционном распределении работ внутренние затраты компании на приобретение батарейки стоимостью 3 долл. составили 100 долл. Кроме того, было установлено, что 35% всех заказов составляют заказы стоимостью менее 500 долл. После проведения реинжиниринга отделы перешли к самостоятельному заказу дешевых товаров.