Реинжиниринг бизнес процессов

Первый  и второй варианты связаны с меньшим  масштабом одновременных изменений, что лучше поддается контролю и сокращает риск. Однако, учитывая тесную взаимосвязь между внедрением процессов и организационной  структуры, более предпочтительным является вариант одновременного внедрения. Достаточно часто внедрение новых  процессов в среде с неизмененной организационной структурой не представляется возможным или же связано с потерями в результате неизбежных разногласий. Проблемы возникают из-за того, что:

• в новых процессах могут принимать участие организационные единицы, не существовавшие до реорганизации;
• сотрудники, которые должны совместно выполнять определенные задачи, могут находиться физически в разных местах.

Аналогичные проблемы возникают и при обратном порядке действий. Существует опасность, что в результате временной адаптации возникнут спонтанные нежелательные процессы, которые снова придется разрушать, создавая дополнительную нестабильность внутри организации. Поэтому более целесообразным представляется вариант одновременного изменения организационной структуры и внедрения новых процессов.

      Стратегии внедрения процессов

Непосредственно для внедрения процессов существуют различные стратегии:

• пилотное внедрение;
• шаг за шагом;
• стратегия «большого взрыва».

      Осторожная  стратегия внедрения, первоначально предполагает переход на новые процессы только в одном месте (филиале) в рамках одной функции, которая носит пилотный характер. При этом речь идет о комбинации подходов шаг за шагом с точки зрения одного региона и одной функции. Приобретенный опыт используется для адаптации разработанных процессов и совершенствования методов внедрения в других регионах. Возможные проблемы в результате ошибочных концепций затрагивают лишь ограниченную сферу и относительно легко поддаются контролю и корректировке, обеспечивая высокую степень безопасности для компании в целом. Однако по сравнению с другими стратегиями постепенный подход предполагает более длительные сроки внедрения. Кроме того, в тесно взаимосвязанных структурах возможно возникновение проблем во взаимодействии между реструктурированным и остальными подразделе н ия м и.

      При постепенном (шаг за шагом) внедрении на новые процессы последовательно переводятся все региональные или функциональные подразделения, в то время как остальные подразделения продолжают работать по-старому.

      Существенным  преимуществом этого подхода (как  и в случае пилотного внедрения) является более высокая, по сравнению  со стратегией «большого взрыва», безопасность. Постепенное внедрение новой организационной структуры позволяет последовательно изучить как особенности процессов, так и требования задействованных в процессах сотрудников. Полученный опыт ложится в основу внедрений в остальных подразделениях. Сотрудники, обученные на первых этапах проекта, могут оказать помощь своим коллегам в других регионах. По мере увеличения числа шагов, однако, возникает ряд временных взаимодействий между подразделениями с различными типами организационной структуры, что может привести к возникновению существенных разногласий.

      Стратегия «большого взрыва» предполагает одновременное внедрение новой организационной структуры и новых процессов во всей компании. Такое внедрение происходит быстрее, разногласий между организационными единицами в результате разных версий процессов не возникает, а процессы, охватывающие несколько подразделений, могут быть внедрены на одном этапе. Таким образом, новый процесс начинает функционировать во всей своей совокупности и с должной эффективностью. С другой стороны, эти преимущества следует рассматривать на фоне серьезного риска для всей компании в целом. Из-за многочисленных взаимозависимостей реализовать эту стратегию можно только за счет жесткого управления проектом. При этом у руководства компании проект должен иметь высокий приоритет, чтобы обеспечить своевременное принятие и соблюдение всех необходимых решений. Кроме того, стратегия «большого взрыва» не предусматривает последовательного накопления опыта.

      Выбор одной из описанных выше стратегий  во многом обусловлен конкретной ситуацией. Несмотря на распространенные ошибки, существует множество примеров успешного проведения реинжиниринга. Организация, руководители которой понимают основы реинжиниринга и привержены его идее, имеет практически 100%-й шанс добиться успеха.\

2.2 Последствия проведения реинжиниринга

В определении  реинжиниринга подчеркивается решающая роль радикального перепроектирования бизнес-процессов. Однако необходимо помнить, что реинжиниринг начинается с перепроектирования бизнес-процессов, но не заканчивается  на этом. Дело в том, что фундаментальное  изменение бизнес-процессов оказывает  воздействие почти на все аспекты  компании.

Компания  может быть представлена в виде ромба (рис. 1.1) с вершинами: бизнес-процессы; работы и структуры; системы управления и оценок; убеждения и ценности. Вершина 1 ромба соответствует бизнес-процессам компании, т.е. способу, которым работа делается. Вершина 1  определяет вершину 2, которая характеризует природу выполняемых работ и то, как люди организованы для выполнения работ. В традиционной компании процессы разбиты на простые работы, выполняемые функциональными подразделениями. В новой компании процесс разбивается на сложные (многоплановые) работы, выполняемые командами процессов.

Рис. 1.1  Компоненты бизнес-системы 

Для того чтобы люди, выполняющие работу, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов в товарах  и услугах, необходимы продуманные  системы управления и оценок (вершина 3, на рис. 1.1), а также механизмы формирования системы ценностей и убеждений сотрудников (вершина 4). Системы управления и оценок определяют, как оценивается эффективность работы и как работа оплачивается. Ценности и убеждения сотрудников должны способствовать эффективному выполнению процессов. Например, процесс исполнения заказов клиента, спроектированный так, что он быстро и точно исполняется, не будет эффективным, если исполнители убеждены, что наиболее важны скорость и точность. Таким образом система убеждений и ценностей оказывает влияние на процессы компании (вершина1).

Для успешного функционирования компании все четыре аспекта бизнес-системы должны быть согласованы. Рассмотрим теперь более подробно последствия реинжиниринга в контексте описанных выше четырех аспектов. 

1) Переход  от функциональных подразделений  к командам процессов.

По сути реинжиниринг объединяет в единое целое процессы, которые, много лет назад были разбиты на отдельные простые части. В традиционно организованной компании люди распределяются по отделениям, отделам, лабораториям, группам и т.п., в которых они выполняют предписанные им функции (части процессов). Эта фракционность создает множество проблем и в частности проблему несогласованности и даже противоречивости целей различных групп людей.

Реинжиниринг  предлагает альтернативный подход, состоящий  не в разделении людей по подразделениям, а в объединении людей в  команды процессов, т.е. в группы людей, выполняющих совместно законченную  часть работы - процесс.

2) Работа  исполнителя изменяется от простой  к многоплановой.

Люди, работающие в команде, отмечают, что их работа значительно отличается от работы, которую они исполняли в функциональном подразделении. Член команды в отличие  от сотрудника традиционного подразделения, отвечающего за отдельные задания (части процесса), несет совместно с другими членами команды ответственность за весь процесс, что требует умения не только выполнять свое задание, но и понимать весь процесс в целом и уметь при необходимости выполнять не одно, а несколько заданий. Работа члена команды становится более содержательной, так как из нее в ходе реинжиниринга устраняются излишние проверки, согласования, ожидания, вызванные преодолением границ между подразделениями традиционной компании. Члены команды фокусируют свои усилия на потребностях пользователей, а не на потребностях начальства. Пояснить характер изменений в работе можно на примере проекта компании IBM Credit, где после реинжиниринга работу нескольких экспертов выполняет один специалист.

3) Требования  к работникам изменяются: от контролируемого  исполнения предписанных заданий  к принятию самостоятельных решений.

Традиционная  ориентированная на задания компания требует, чтобы ее работники следовали  предписанным правилам. Компания, завершившая  реинжиниринг, требует, чтобы ее сотрудники не следовали предписанным правилам, а предлагали свои правила, т.е. члены  команды уполномочены принимать  самостоятельные решения. Если исполнители  должны ждать указаний по их работе, то они не являются членами команды.

Таким образом, передача полномочий исполнителям является обязательным условием проведения реинжиниринга. Проведение реинжиниринга  влечет за собой изменение требований к сотрудникам, принимаемым на работу.

4) Изменяются  требования к подготовке сотрудников:  от курсов обучения к образованию.

Традиционные  компании готовят своих сотрудников  на обучающих курсах, цель которых  обучить, как выполнять некоторую  конкретную работу или как управлять  той или другой специфической  ситуацией. В связи с многоплановостью и изменяемостью работ, ориентированных  на процессы, компании должны заботиться не только о проведении обучающих курсов, но и о непрерывном образовании своих сотрудников. Действительно при непрерывно изменяющемся окружении невозможно нанять людей, которые уже знают все, что от них может потребоваться.

5) Изменяется  оценка эффективности работы  и оплата труда: от оценки  деятельности к оценке результата.

В традиционной компании схема оплаты довольно прямолинейна: людям платят за отработанное время. Понятно, что это далеко не самый  эффективный способ оплаты, однако при разбиении работы на простые  задания компания не имеет возможности  оценить эффективность узкого задания. Кроме того увеличение эффективности  узкоопределенного задания не всегда приводит к увеличению эффективности  всего процесса.

После проведения реинжиниринга команда  отвечает за результаты процесса, и  в этом случае компания может измерить эффективность работы команды и  оплатить ее в соответствии с полученным результатом. Например, в компании IBM Credit работа специалиста оценивается  не по количеству отчетов, а по числу  и выгоде, полученной от заключенных  им договоров.

Реинжиниринг  приводит к тому, что компании пересматривают базовые предположения об оплате труда, свойственные традиционному  подходу:

• Эффективность работы сотрудника в текущем году не является гарантией его эффективной работы в следующем году
• Жалованье сотрудника определяется не столько временем, проведенным на работе, важностью выполняемой работы, трудовым стажем, количеством подчиненных, занимаемой должностью, сколько эффективностью его работы, оцениваемой по конечному результату.

 6) Критерий продвижения в должности  изменяется: от эффективности выполнения  работы к способности (умению) выполнять работу.

Одним из последствий реинжиниринга является проведение четкого различия между  продвижением сотрудника и эффективностью его работы. Наградой за эффективность работы должна быть премия, а не продвижение по службе. Продвижение по службе есть функция от способностей сотрудника, а не от эффективности его работы, т.е. принцип компаний должен быть таков: "платим за эффективность, продвигаем за способности". Несмотря на очевидность этого принципа, он часто нарушается. Типичным является такое рассуждение: если хороший программист, то он подходит на должность руководителя лаборатории программистов. Подобный вывод часто оказывается ошибочным, и компания получает плохого руководителя за цену хорошего программиста.

      7) Изменяется цель исполнителя:  от удовлетворения потребностей  начальника к удовлетворению  потребностей клиентов.