Реинжиниринг бизнес процессов

Итак, реинжиниринг распределяет работу между границами  подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности  процесса в целом.

     6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых - контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.

     7. Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, - это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Речь идет о стирании граней между функциональными подразделениями.

     8. "Уполномоченный" менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм "уполномоченного" менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. "Уполномоченный" менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.

     9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. В работе приведена реальная ситуация, в которой банк установил для одного из своих клиентов максимальный кредит в размере 20 млн. долл. Вследствие децентрализованности этого банка каждое из его подразделений выдало этому клиенту по 20 млн., а в результате клиент получил кредит в несколько раз больший, чем планировал банк, что выяснилось только после банкротства клиента. 

1.3 Критерии эффективности проведения организационных изменений

С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании  ограниченных ресурсов. Эффективность  может оказаться неопределенным и изменчивым критерием.

      Один  из вариантов классификации критериев  эффективности можно представить следующим образом (рис.1.2)

      Рис. 1.2. Временная модель эффективности  проведения изменений 

      Краткосрочные критерии эффективности. Как видно на рис(1.2) они сгруппированы в пять кластеров. Следует отметить, что сегодня в российской экономической литературе нет устоявшихся определений относительно таких терминов, как эффективность, продуктивность и производительность.

      Проблема  состоит в том, что в советской  экономической литературе эти термины  имели иное содержание, чем в современной зарубежной литературе. Теперь мы вносим в эти термины новое содержание, пытаясь, с одной стороны, преодолеть противоречия во взглядах на эти термины, существующие в современной зарубежной литературе, с другой — согласовать зарубежные подходы с нашими прежними представлениями об этих критериях.

      Продуктивность  — способность организации обеспечить необходимое количество и качество продукции в соответствии с требованиями внешней среды, т.е. удовлетворить потребности покупателей, клиентов, партнеров. Она дает оценку усилиям руководителей, направленным во внешнюю среду. Показателями продуктивности могут быть объем прибыли, объем продаж, рыночная доля, количество клиентов и т.п.

      Эффективность организации (в некоторых работах этот критерий называют производительностью) — это отношение того,что мы имеем на выходе организации, к тому, что было на входе. Это соотношение затрат и результатов работы организации. Показателями эффективности могут быть стоимость единицы продукции, затраты в расчете на одного клиента, отношение прибыли к издержкам или объемам продаж, выработка на одного работника, доходность акционерного капитала или активов предприятия и т.п.

      Качество  — степень удовлетворения запросов клиентов и покупателей, при этом оценки исходят от самих покупателей и клиентов.

      Гибкость  реакции — способность организации перераспределять ресурсы с одного вида деятельности на другой для удовлетворения запросов покупателей. Основывается на гибких производственных системах. Гибкость означает способность адекватно реагировать на изменения как внешней среды (покупатели, поставщики, конкуренты, органы власти), так и внутренней (менеджмент, персонал), своевременно перестраивая функции управления.

      Удовлетворенность персонала означает, что работники предприятия чувствуют себя комфортно и удовлетворены своей ролью в организации. Организация как социальная система предоставляет выгоды своим работникам точно так же, как она предоставляет выгоды своим покупателям и клиентам. Показателями удовлетворенности могут быть отношение работников к порученному делу, текучесть кадров, опоздания, жалобы.

      Среднесрочные критерии эффективности. Это конкурентоспособность организации, которая характеризует положение организации в отрасли (на рынке) и ее способность вести успешно конкурентную борьбу.

      Развитие  означает реализацию упреждающих стратегий, позволяющих своевременно реагировать на изменения в случае их возникновения. Такой подход, предполагающий значительные инвестиции, может приводить к снижению эффективности использования ресурсов в краткосрочном периоде, но является залогом выживания на рынке.

      В качестве измерителя эффективности  деятельности предприятия в перспективе  часто используется показатель Q Тобина — рыночная оценка балансовой стоимости активов. Рассчитывается как соотношение между рыночной стоимостью фирмы (стоимость активов + долговые обязательства) и восстановительной стоимостью активов предприятия. Показывает, насколько рыночная оценка фирмы выше совокупности ее активов. Данный показатель сильно зависит от ожиданий финансовых рынков. При этом инфляция занижает балансовую стоимость активов в противовес его рыночной стоимости.

      Долгосрочный  критерий эффективности. Каждая организация стремится к выживанию, и ей это удается, если менеджмент обеспечивает краткосрочную и долгосрочную эффективность.

      Как видим, не существует единого индикатора эффективности деятельности предприятия.

Глава 2. Реализация реинжиниринга бизнес-процессов и оценка его результатов 

2.1 Анализ подходов к внедрению проектов реинжиниринга бизнес-процессов.

      Важной  задачей в проектах по реорганизации, наряду с проектированием новых структур и связей, является их внедрение. Управление изменениями охватывает все запланированные, регулируемые, организованные и контролируемые изменения в стратегии, структуре, бизнес-процессах. При этом, как правило, выделяют фазы планирования, реализации и контроля, причем фаза реализации во многом определяет результаты внедрения инноваций.

      Чтобы создать систему оценки, которая  помогла бы внедрять инновации и  отслеживать результаты инновационного развития, необходимо иметь модель стратегии организации. В этом случае стратегия инновационного развития предстает перед нами как стратегия  создания стоимости преимущественно  за счет инноваций и может быть описана с помощью четырех  составляющих.

      1. Финансовая деятельность. Главный показатель успеха организации, результат, который организация намерена достичь посредством роста доходов и повышения эффективности (производительности). Финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворены целевые группы клиентов.

      2. Успешное сотрудничество с целевыми  клиентами. Основной фактор улучшения финансовых результатов. Предложение потребительской ценности, соответствующей или превосходящей ожидания целевых рынков, — центральный элемент стратегии. Благодаря инновациям мы обеспечиваем сохранение и расширение клиентской базы, удовлетворение запросов клиентов, т.е. увеличиваем объемы продаж и лояльность покупателей.

      Финансовая  и клиентская составляющие описывают  желаемые результаты стратегии.

      3. Внутренние бизнес-процессы. Бизнес-процессы создают потребительскую ценность (предложение). Они определяют характеристики клиентской и финансовой составляющих. Здесь мы ищем ответ на вопрос, какие процессы нужно улучшить, чтобы удовлетворить клиентов. Формируя инновационные бизнес-процессы или технологии, мы определяем, каким образом стратегия будет реализована.

      4. Составляющая обучения и развития. Именно нематериальные активы являются основным источником устойчивого создания стоимости. Без них невозможны бизнес-процессы, они представляют собой основание стратегии. Главный вопрос: чему должны научиться работники компании, чтобы реализовать стратегию ее развития. Нематериальные активы включают в себя:

• человеческий капитал — умения, талант, знания сотрудников (стратегические компетенции);
• информационный капитал — базы данных, информационные системы, сети и технологии (стратегическая информация);
• организационный капитал — организационная культура, лидерство (наличие квалифицированных лидеров, способных мобилизовать работников), работа в команде (совместное использование знаний), управление знанием. Организационный капитал характеризует способность предприятия мобилизоваться и поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации стратегии. Лидерство — ключевой момент в управлении трансформационными изменениями.

      Опыт  показывает, что основные проблемы внедрения новых продуктов и  технологий связаны с человеческим, организационным и информационным капиталом. Когда человеческий, информационный и организационный капитал приведены в соответствие со стратегией, компания готова к переменам: она обладает возможностью мобилизовать имеющиеся ресурсы на выполнение стратегии. Чтобы подготовить компанию к переменам, необходимо запустить целый комплекс программ.

      Управление  изменениями персонала — один из неотъемлемых элементов проекта РБП. Это процесс осуществления запланированных изменений персонала. Непонятная часть управления бизнес-процессами — это люди. Люди являются решающим фактором успеха любого проекта РБП.

      Чтобы обеспечить успешное внедрение планируемых  изменений, необходимо уже на этапе разработки новой организационной структуры наряду с целью принимать во внимание пути ее достижения. Особенно важно еще до начала реализации проекта доступно и понятно объяснить всем сотрудникам необходимость изменений и их суть, а также планируемый порядок действия. Разъяснение изменений оказывает решающее влияние на успех проекта и его одобрение в среде сотрудников. Исследования показывают, что только около 15% ошибок в проектах по реинжинирингу процессов можно отнести к производственно-экономической или технико-организационной сфере. А остальные совершаются по причине нехватки информации и недостаточной подготовленности сотрудников.

      Универсального  метода внедрения, который подходил бы для любого проекта, не существует.

Важными определяющими факторами являются:

• общий объем работ по реорганизации;
• количество задействованных сотрудников;
• количество и значимость затронутых процессов;
• масштабы изменений (революция или эволюция);
• установленные временные рамки;
• преобладающий стиль управления.

      Варианты  внедрения новых процессов

Способы внедрения и порядок действий необходимо выбирать исходя из конкретной ситуации. Известны три возможных варианта внедрения новых процессов и связанной с ними организационной структуры:

1. внедрение новых процессов с последующей адаптацией организационной структуры;
2. реализация новой организационной структуры с последующим внедрением процессов;
3. одновременное внедрение новой организационной структуры и новых процессов.