Регулирование поведения индивида

Планирование карьеры  заключается в определении целей  профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению.

Развитием карьеры  называются те действия, которые предпринимает  сотрудник для реализации своего профессионального плана. Одной  из наиболее распространенных моделей  управления развитием карьеры является модель партнерства в сфере планирования и развития карьеры сотрудника в  организации. Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон: сотрудника, руководителя, специалиста службы управления персоналом. Задачи, которые решаются при управлении карьерой сотрудника следующие: установление взаимосвязи  целей развития организации и  сотрудника; предупреждение и устранение "карьерных тупиков", в которых  практически не оказывается возможностей для развития сотрудника; формирование и уточнение критериев служебного роста, используемых в конкретных решениях, касающихся карьеры; изучение объективных  и субъективных факторов, влияющих на карьеру сотрудника; изучение и  использование карьерного потенциала сотрудника; обоснованная оценка карьерного потенциала и снижение уровня нереалистичности ожиданий сотрудника; эффективное использование  путей служебного роста; установление требуемого уровня профессиональной компетентности для продвижения по службе. Как  правило, выделяют два критерия успешной карьеры: объективный и субъективный. Объективно процесс карьерного роста  можно оценить по двум базовым  параметрам: движение внутри организации  и движение внутри профессии. Чаще всего  в качестве основного параметра  объективного успеха рассматривают  продвижение по служебной лестнице. Критерием личностной, субъективной успешности может быть собственное  мнение человека о том, достиг ли он того успеха, к которому стремился. Важным субъективным моментом является зависимость успеха от референтной  группы, к которой человек себя относит (она как бы служит критерием  успеха). В то же время субъективная оценка успеха связана и с внешними параметрами тем, что для окружающих является символами успеха (заработная плата, престиж, признание).

2. Анализ состояния  вопроса на предприятии

2.1 Применяемая система  экономического стимулирования  работников предприятия

Компания «ТК Транслайн» - это транспортно-экспедиционная компания, работающая на рынке Омска с 2004 года. С начала своей деятельности компания получила лицензии: перевозки грузов по РФ, перевозки грузов в междугороднем  сообщении, транспортно-экспедиционная деятельность, перевозки пассажиров на легковом транспорте. Компания «Транслайн»  является юридическим лицом и  действует на основании Устава, имеет  на балансе собственное имущество, которое находится в оперативном  управлении генерального директора, самостоятельный  баланс и расчетный счет. Офис ТК «Транслайн» построен и находится  на территории г. Омска, по ул. Советская 8а и занимает площадь в 150 квадратных метров. Головной офис транспортной компании расположен в Омске, все менеджеры  обеспечены мобильной связью для  оперативного решения любых вопросов. Среднее количество обслуживаемых  заказов в месяц колеблется от 100 до 150(то есть порядка 4-5 автомашин  в день).

Собственный автопарк и большое количество перевозчиков, с которыми сотрудничает компания, позволяют оказывать услуги для  постоянных клиентов по ценам ниже средних в сравнении с иными  транспортными компаниями Омска  при сохранении качества обслуживания. Компания «Транслайн» имеет функционально-линейную структуру управления. Предприятие  характеризуется достаточно стабильным движением персонала. На сегодняшний  день в организации работают около 20 сотрудников. Управленческий аппарат  составляют: генеральный директор, секретарь генерального директора, финансовый директор, главный бухгалтер, три бухгалтера, один из которых  выполняет обязанности кассира, руководитель отдела грузоперевозок, руководитель отдела транспортных услуг, юрисконсульт. Согласно должностной  инструкции генеральный директор осуществляет общее руководство компании, определяет стратегическое направление развития, контролирует работу подчинённых ему  руководителей и вверенных им отделов. Секретарь генерального директора  подчиняется только генеральному директору, располагает всей информацией, касающейся компании. Секретарь ведёт предварительные  переговоры, приём запись посетителей  и клиентов. Финансовый директор несёт  полную материальную ответственность  за расходование средств компании. Подчиняясь генеральному директору, в  своём подчинении имеет финансовую службу предприятия - ему напрямую подчиняется  главный бухгалтер, заместитель  главного бухгалтера, кассир. Он обладает правом второй подписи и распоряжается  денежными средствами компании. Главный  бухгалтер и его подчинённые  назначаются и освобождаются  от должности

Генеральным директором и находятся в прямом подчинении у него как руководителя организации, а также в непосредственном подчинении финансового директора. Распределение  обязанностей между бухгалтерами происходит под руководством главного бухгалтера. Главный бухгалтер готовит бухгалтерские и статистические отчёты на основании данных, полученных бухгалтерами. Главный бухгалтер несет полную ответственность за правильность составления и достоверность бухгалтерской и статистической отчетности, которая основана на данных бухгалтерского учета, удостоверяя их своей подписью. Главный бухгалтер обеспечивает выполнение функций в соответствии с требованиями действующего законодательства Российской Федерации о бухгалтерском учете, нормативных актов органов, устанавливающих правила ведения бухгалтерского учета, внутренних документов. Осуществляет внутренний контроль над правильностью ведения бухгалтерского учета, а также над достоверностью, полнотой, объективностью и своевременностью составления бухгалтерской и статистической отчетности организации. Полномочия главного бухгалтера и его подчинённых определяются Уставом организации, Положением об Управлении бухгалтерского учета и отчетности, трудовыми договорами, заключаемыми с ними и другими внутренними документами. Руководитель отдела грузоперевозок назначается и освобождается от должности Генеральным директором и находится непосредственно в подчинении у руководителя организации. Руководитель отдела грузоперевозок осуществляет планирование, организацию и контроль работы подчиненных. Ему подчиняются диспетчеры, техники и водители отдела. Он устанавливает и поддерживает долгосрочные партнерские отношения с Клиентом, расширяет круг контактных лиц и выявляет среди них потенциальных пользователей. Особое внимание уделяет работе с ответственными сотрудниками Клиентов, лицами, принимающими решение, или влияющими на решение о сотрудничестве. Деятельность Руководитель отдела грузоперевозок регламентируется действующим законодательством РФ, Уставом Компании, приказами и распоряжениями руководства.

Руководитель отдела транспортных услуг следит за правильностью  оформления сопроводительных документов для отдела грузоперевозок, подчиняется  генеральному директору и в своем  подчинении имеет делопроизводителя. Юрисконсульт назначается и освобождается  от должности Генеральным директором и находится непосредственно  в подчинении у руководителя организации. Юрисконсульт разрабатывает договора, визирует должностные инструкции и  прочие документы. Следит за правильностью  оформления трудовых договоров. Деятельность юриста регламентируется действующим  законодательством РФ, Уставом Компании, приказами и распоряжениями руководства.

Определенная политика компании предполагает решение проблемы выбора номенклатуры производимой продукции  и ее оптимизацию. Основная задача такой  политики - определение структуры  производства в производственном отделении, это: выявление соотношений (доли) между  новой продукцией, продукцией, требующей  усовершенствования и модификации, традиционной продукцией, не требующей  усовершенствований, устаревшей продукцией; установление номенклатуры выпускаемой  продукции и планируемых показателей  качественных и количественных; определение  числа моделей и модификаций  одной и той же выпускаемой  продукции; определение структуры  жизненного цикла по всей номенклатуре выпускаемой продукции и перспектив обновления ассортимента; определение  степени дифференциации продукции  и степени технологической общности новых и существующих продуктов.

2.2 Применяемая на предприятии система социального мотивирования и ее особенности

Предприятие ООО ТК "Транслайн" является одной из крупнейших компаний осуществляющих грузоперевозки. В компании за период работы сформировались своеобразные производственные принципы, благодаря которым она занимает одно из первых мест. Несмотря на постоянное развитие системы регулирования  поведением и стимулирования сотрудников  ООО ТК Транслайн как и многим российским не удалось избежать проблем  недостаточно эффективного использования  трудовых ресурсов. Основной особенностью социального мотивирования является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в  настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека.

Следовательно, необходимо разработать новый подход к сотрудникам. Этот подход заключается в следующем: создание философии управления персоналом, создание совершенных служб управления персоналом, применение новых технологий в управлении персоналом, создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение  отдельной личности. В управлении персоналом социальное мотивирование  рассматривается как процесс  активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивирования используются также термины стимулирование и регулирование. Целью социального мотивирования является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Представления о возможностях мотивирования труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Социальное мотивирование как функция управления реализуется через систему стимулов, то есть любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

Изучение коллектива может позволить руководителю создать  мотивационную структуру, с помощью  которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении. В настоящее  время организация эффективной  системы регулирование индивида и персонала является одной из наиболее сложных практических проблем  менеджмента.

Построение эффективной  системы социального мотивирования  на предприятии требует изучения теоретических основ мотивации  и применяемых в настоящее  время систем стимулирования и регулирования.

2.3 Рекомендации, связанные с повышением эффективности социального мотивирования работников

Существующая на ООО  ТК «Транслайн» система социального  мотивирования работников построенная  на оценки работы достаточно хорошо демонстрирует  индивидуальные различия работников предприятия  при выполнении своих должностных  обязанностей. Рассмотренные научные  системы мотивации позволяют  лишь определить поведение работников в определённой производственной ситуации на предприятии, что играет большую  роль при отборе работников по их личностным характеристикам, но не помогает эффективно определить оплату или вознаграждение работника за его труд. Системы  же стимулирования труда определяют оплату труда работников, но не помогают поставить в зависимость заработок  работников с их ответственностью к  труду.

Рекомендации ООО  ТК «Транслайн» с целью повышения  эффективности социального мотивирования  работников:1) усиление материальной заинтересованности и повышение личной ответственности  работников за выполнение установленных  заданий;2) повышение профессионализма работников в решении вопросов, связанных  с производством (организация подготовки и повышения квалификации);3) развитие прогрессивных форм организации  и оплаты труда (сдельно-премиальной  для рабочих); 4) экономию всех видов  материальных ресурсов, внедрение передовой  технологии, новой техники, механизации  и автоматизации производственных процессов, повышение технического уровня производства и производительности труда (пересмотр норм расхода материалов, совершенствования нормирования затрат труда). Представляется целесообразным осуществление указанных мероприятий  в следующем году.

Повышение эффективности  социального мотивирования работников может быть самым разнообразным  и зависеть от проработанности системы  регулирования на предприятии, общей  системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Для  осуществления рекомендаций социального  мотивирования работников, необходимо ввести экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами, они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий.

Заключение

Регулирование поведения  индивида не является одномоментным  делом, это достаточно длительный, рассчитанный на определенное время, процесс внесения существенных изменений в психику  данного человека. Отсюда целесообразность разработки перспективного плана регулирования  поведения человека. План должен основываться на обстоятельном анализе, во первых, потребностей в стимулировании поведения, во вторых, оценке необходимых средств  на внедрение системы. Если окажется, что желательно было бы пойти на широкое применение системы регулирования  поведения, то, ориентируясь на возможные  объемы средств на эти цели, следует определить приоритеты по преобразованию действующих систем, т.е. с каких участков, каких групп работников целесообразно начинать работу, на какие целесообразно переносить работу дальше и т.д. Поскольку во внедрении систем заинтересовано начальство предприятия, они могут быть вовлечены в поиски и реализацию резервов производства. При этом может быть установлено, что все дополнительные ресурсы, изысканные работниками в связи с намечаемым внедрением систем регулирования поведения индивида, должны направляться на их внедрение. В перспективном плане должны быть определены основные подразделения предприятия, которые должны отвечать за разработку и внедрение систем регулирования поведения.

Наряду с перспективным  планом по каждой, планируемой к  задействованию системе регулирования  поведения, должны разрабатываться  свои планы или мероприятия. В  этих планах должен быть определен  весь комплекс мероприятий и работ, который необходим для эффективной  разработки и внедрения системы  регулирования. Необходим дальнейший анализ тех условий, применительно  к которым должна быть разработана  и внедрена система регулирования. В этой связи должны быть оценены  организационные, технические, социально-экономические  и другие условия, в том числе  технический уровень, методы управления и качественный состав работников, занятых на данном участке или  участках. Должны быть точно взвешены те средства, которые понадобятся  на внедрение системы и источники  покрытия этих средств. Источник средств  имеет немалое значение. Одно дело за счет издержек производства, другое прибыли, третье не предусмотренных  планом резервов экономии. Применительно  к каждому источнику по разному  будут вести себя работники, на которых  имеется в виду распространить систему  регулирования. В плане должны найти  место вопросы: кто конкретно  должен заняться разработкой системы  регулирования и кто из работников, на которых будет распространена система, должен быть привлечен к  этой работе. И поскольку системы  материального и нематериального  регулирования должны постепенно охватить все структуры предприятия вопросы, связанные с порядком разработки, могут решаться по-разному. Во главе  всей этой работы будет стоять, как  правило, подразделение, занятое управлением  персоналом на предприятии.