Регулирование конфликтных ситуаций в деятельности предприятия

     Предконфликтная ситуация возникает обычно не внезапно, а постепенно. Важно вовремя определить, что эмоциональный накал спора начинает превышать допустимый, и грамотно прекратить его. Признаками обострения спора могут быть мимика, покраснение лица, жесты, содержание, темп и тембр речи. Умение определить, что общение стало предконфликтным, и «вернуться» из предконфликтной ситуации к нормальному взаимодействию, а не пойти на конфликт. Умение человека понимать партнера по взаимодействию и не идти на конфликт, если нет уверенности в том, что партнером его мотивы правильно поняты. Терпимость к инакомыслию. Забота человека о снижении своей относительно устойчивой тревожности и агрессивности. Умение управлять своим текущим психическим состоянием, избегать предконфликтных ситуаций при переутомлении или перевозбуждении. Умение в общении с окружающими быть внутренне готовым к решению возникающих проблем путем сотрудничества, компромисса, избегания или уступок. В ходе общения с партнером желательно, хотя бы изредка, улыбаться.

    В реальной повседневной жизни руководитель не всегда имеет возможность постоянно и четко формулировать цели деятельности всем подчиненным, например, когда он стремится постоянно управлять деятельностью более 5 — 7 человек, когда подчиненные структурные подразделения расположены на значительном удалении друг от друга и т.п. Кроме того, недовыполнение поставленных задач не всегда свидетельствует только о плохой работе подчиненного. Причиной может быть и то, что руководитель сформулировал непосильные задачи, деятельность не была, как следует, материально обеспечена, изменились какие-то объективные обстоятельства, повлиявшие на результаты. В повседневных условиях, когда руководитель затрудняется определить материальные, временные и другие затраты на достижение цели, или не имеет возможность обеспечить деятельность, полностью перекладывая решение этой проблемы на исполнителя, целесообразно оценивать не только то, что не сделано, а то, что сделано. Такой способ по сравнению со всеми остальными в наименьшей степени подвержен влиянию субъективных факторов, учитывает возможную позицию подчиненного, менее конфликтен.

     Таким образом, оценка результатов деятельности будет более правильной и менее конфликтной, если в ее основе лежит определение того, что сделано по сравнению с положением дел в начале деятельности, и того, что не сделано по сравнению с поставленными целями.

      Основные способы оценки: «Результат» - «Начало», «Результат» — «Цель», вспомогательную роль могут играть «Результат» — «Другие», «Результат» — «Норма», «Результат» — «Идеал». Для того чтобы оценка была справедливой, важно в каждой конкретной ситуации правильно определить, какой способ оценки будет основным, какие способы будут играть роль дополнительных.

      Наиболее типичная ошибка руководителя при оценке результатов деятельности подчиненных состоит в том, что в качестве основы оценки чаще, чем это необходимо, берется то, что не сделано по сравнению с идеалом, с лучшими сотрудниками, с целью деятельности. Такой подход нередко приводит к конфликтам. Для правильной оценки важно иметь представление о видах результатов деятельности. Они могут быть конечными и промежуточными, главными и второстепенными, явными и скрытыми, прямыми и косвенными. В зависимости от момента проявления различают немедленные, отсроченные и перспективные результаты деятельности. Руководитель, естественно, не в состоянии оценить их все без исключения.

    В качестве критериев оценки эффективности конкретной деятельности выбираются только некоторые из ее результатов. Замечено, что руководители часто обращают внимание на явные, немедленные и прямые результаты деятельности и в связи с этим переоценивают их важность. Такие результаты легче и обнаружить, и оценить, но именно они нередко относятся к промежуточным и второстепенным. Вот почему одной из распространенных ошибок, которую допускают руководители и которая приводит к конфликтам, является оценка деятельности не по конечным и главным, а по промежуточным и второстепенным результатам.

                                                ЗАКЛЮЧЕНИЕ

       Руководить без конфликтов — возможно  ли  это? Руководить без конфликтов возможно, если научиться  такому  управлению,  при котором  в  целенаправленном  сотрудничестве  с  другими   устраняется   все

деструктивное.

     В ходе работы были выполнены следующие задачи: изучена специфика источников конфликтов в сфере организационно-управленческих отношений; охарактеризована специфика проявления организационно-управленческого конфликта; проанализированы возможности урегулирования организационно-управленческого конфликта в деятельности руководителя. На основании этого можно сделать обобщающие выводы.

      Конфликт  означает  несогласие  сторон,  при  котором  одна  сторона

пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне  сделать то же самое. Конфликт может иметь место между  индивидуумами и группами  и между группами. Из проведенного исследования мы выяснили, что потенциальные причины конфликта  -  совместно  используемые  ресурсы, взаимозависимость заданий,  различия  в  целях,  различия  в  восприятиях  и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях  людей,  а  также  плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных  конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

      К  потенциальным  отрицательным  последствиям  конфликта   относятся:

снижение  производительности,   неудовлетворенность,   снижение   морального состояния,    увеличение    текучести    кадров,    ухудшение    социального взаимодействия и ухудшение коммуникаций. Однако при эффективном  вмешательстве  конфликт может иметь положительные последствия. Например,  более  углубленная  работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии  решений  и  улучшение сотрудничества в будущем.

     Предупреждать конфликты можно, изменяя  свое  отношение  к  проблемной ситуации и поведение в ней, а  также  воздействуя  на  психику и  поведение оппонента.

     Соблюдение   этих   рекомендаций   поможет   конфликтующим    сторонам предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли,  то  конструктивно их разрешить и найти оптимальный выход из конфликта.

                        СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

   1. Под редакцией А. Я. Кибанова «Управление персоналом» - М.: ИНФРА-М,1997г.

   2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело,2002г.

   3. Баринов В. А., Баринов Н. В «Организационный подход к управлению

      конфликтом в кризисной ситуации» «Менеджмент в России и за рубежом», №5 1999г.

   4. Фогмин Г. П. «Модели конфликтов», №6 2001г.

   5. http://psyweb.ru/st_0026. htm

  6. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент.- М.: Экономисть, 1996.

   7. Громова О.Н, Конфликтология.- М.: Экмос, 2000.

   8. Большой энциклопедический словарь.

   9. Анцупов А.Я, Шипилов А.И. Конфликтология. – М.: «ЮНИТИ», 2001.

  10. Дмитриев А.В. Конфликтология: Учебное пособие /А.В. Дмитриев. - М.:     Гардарики, 2000.
  11. Конфликтология: Учебник для вузов / В.П. Ратников, В.Ф. Голубь, Г.С. Лунашова и др.- М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001.

12. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1994.
13.  Прикладная конфликтология: Хрестоматия / Сост. К.В. Сельченок. – Минск: Харвест, 2002.

14. Цибульская М.В. и др. Конфликтология. – М.: МГИЭСП, 2000.

                                                                                              Приложение 1

                                             Бланк анкеты

Здравствуйте, в связи с проводимым курсовым исследованием на тему «Регулирование конфликтных отношений в коллективе», просим Вас ответить на следующие вопросы:

1.   Часто ли происходят конфликты в Вашем коллективе (группе)?

_____________________________________________________________________________________

2.   Каким Вы или кто-либо другой пытается разрешить конфликт в коллективе (группе)?

_____________________________________________________________________________________

3.   Насколько продуктивной Вы считаете Вашу деятельность в разрешении конфликтов в коллективе (группе)?

_____________________________________________________________________________________

4.   Часто ли Вы обращаетесь за помощью к руководителю (куратору) в разрешении конфликта?

_____________________________________________________________________________________

5.   Если руководитель (куратор) учувствовал в разрешении конфликта, то всегда ли объективен он был по Вашему мнению?

_____________________________________________________________________________________

Спасибо за участие!!!