Регулирование конфликтных ситуаций в деятельности предприятия

     Эти  проблемы  могут  возникнуть  или   усугубляться   из-за   неспособности руководителя   разработать   до   сведения   подчиненных   точное   описание должностных обязанностей.

                    1.3 Способы регулирования конфликтных ситуаций

      Существует несколько эффективных способов управления конфликтной  ситуацией. При разрешении  конфликта  руководитель  должен  начать  с  анализа  фактических причин,  а   затем   использовать   соответствующую   методику.[9,С 43.] Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта:

1.          уклонение — человек, предвидя возникновение конфликта, выбирает такой стиль поведения, который не приведет к конфликту.[5.] При этом человек тщательно обдумывает свое поведение, а организация проводит политику, которая имеет профилактическую цель, то есть отдел персонала отслеживает причины возникающих конфликтов, а также появившиеся напряженности и принимает меры к их разрешению, снятию; 

2.          сглаживание конфликта — используются разные аргументы, включая убеждение другой стороны в необходимости сотрудничества. В частности, когда при обсуждении вопроса, программы высказывается много замечаний, их можно нейтрализовать с помощью некоторых методов, включая, например, такие, как ссылка на авторитеты, условное согласие, перефразирование замечаний, их предупреждение и т.д.[5.] Недостаток этого стиля состоит в том, что обычно конфликт заглушается, но не разрешается;

3.          принуждение — противника заставляют принять другую точку зрения. Такой вид поведения наиболее присущ руководителю, когда у него возникают разногласия с подчиненным.[5.] Принуждение почти всегда вызывает возмущение подчиненного, антипатию. Такие решения обычно сковывают инициативу подчиненных, что для организации нерационально; 

4.          поощрение – предоставление преимущества человеку в обмен на его согласие с предлагаемым решением.[5.]

Хотя этот вид поведения можно рассматривать как компромиссный, есть большая вероятность, что конфликт останется.

5.          компромисс — одна сторона принимает точку зрения другой, но лишь частично. [5.]
           Способность к компромиссам — важнейшая черта, которую, при   желании, может воспитать в себе каждый человек. Однако компромисс нецелесообразен на ранних стадиях развития конфликта, так как прекращает поиск наиболее эффективного решения. 

6.          предупреждение конфликта – совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, более справедливом распределении вознаграждений, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, служебной этики и т.д.[5.]

      Причины конфликтных ситуаций, возникающих на предприятиях малого бизнеса, заключаются в отсутствии четкого распределения обязанностей, а также являются следствием ошибок при отборе персонала. Разрешение конфликта во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой. Практика показывает, что для дальнейшего развития предприятий малого бизнеса необходимы государственные поддержка и регулирование, развитие профсоюзного движения, а также совершенствование управления персоналом. 
 

              ГЛАВА 2  РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В 

                                   ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

             2.1 Анализирование способов регулирования конфликтных

                                                          ситуаций

     Конструктивный способ управления конфликтом — разрешение его позитивным образом. Менеджеру-практику нужно знать несколько простых методологических приемов, помогающих анализировать и разрешать конфликтные ситуации и, кроме того, иметь представление об основных сферах особого внимания.
    Позитивное отношение. Прежде всего, для успешного управления конфликтом полезно придерживаться позитивного отношения, признавая, что некоторая степень конфликта полезна для вас, сотрудников и организации. Позитивное отношение основано на соблюдении следующих принципов: нельзя позволять, чтобы ваши эмоции управляли процессом;
     ориентируйтесь на решение по принципу «выигрыш — выигрыш»;
     рассматривайте изменение в кадровом составе как крайнюю меру;
     сознательно настраивайте себя на сотрудничество;
    проявляйте терпение, обезличивайте конфликт, помогите сторонам сосредоточиться на фактах и будьте объективным; признавайте, что разрешение конфликта может оказаться очень болезненным для всех участников.
  Потенциальные опасности. Некоторые конфликты эмоционального характера могут разрешиться без вмешательства извне. В России для этого бывает достаточно некоторого времени и совместно выпитого пива. Однако в случае функционального конфликта подобный метод не работает. Зачастую люди ничего не предпринимают в надежде, что конфликт просто «рассосется» сам собой. Подобное бездействие порождает раздражение у задействованных лиц. Аналогичная стратегия — затягивание ситуации, что также приводит к недовольству.
     Стандартная ошибка — держать в секрете вопрос, который может породить конфликт. Чтобы отвлечь внимание от проблемы, некоторые люди в конфликтной ситуации критикуют характер оппонента. При управлении конфликтом бывает важно не бояться признавать, что он может возникнуть в результате различных властных взаимоотношений рамках организации. Именно осознание этого может стать первым игом к пониманию конфликта. Конструктивный менеджер может управлять средой, создающей почву для конфликта, и минимизировать вероятность конфликта. Для этого необходимо осуществлять мониторинг климата в организации и наблюдать за ситуациями, которые чреваты  эмоциональными конфликтами. Поскольку дефицит ресурсов и их распределение могут стать причиной конфликта, вы можете управлять ситуацией, увеличив фонд ресурсов или выделив дополнительные средства. Иногда конфликт возникает в результате взаимозависимости задач. В данном случае можно улучшить координацию этих задач. Один из важных методов контроля — особое внимание к совместимости личностей сотрудников. Поскольку организациям необходимо определенное количество противоречий, возможно, вам придется стимулировать конфликт. Конструктивный менеджер может создавать конкурентные ситуации; приглашать людей со стороны в организацию поскольку приток «свежей крови» зачастую создает конфликт и поощряет новые идеи и творчество; пересматривать методы и процедуры.
    Критика и похвала в процессе управления конфликтом. В процессе работы с конфликтом зачастую приходится критиковать и хвалить все стороны, участвующие в ситуации. При этом помните о нескольких простых, но полезных вещах. С одной стороны, если сотрудник допустил ошибку, необходимо сказать ему об этом, но если сделать это неграмотно, то можно подорвать его уверенность в себе и моральный дух.     Конструктивные менеджеры больше полагаются на пряник, чем на кнут. Поэтому и при работе с конфликтами похвала — один из наиболее важных элементов работы менеджера. Чтобы похвала была эффективной:
   она должна быть конкретной. Необходимо показать сотруднику, что его   работу искренне ценят; необходимо обсуждать ее. Говоря об успехе сотрудников, нужно показать, что интерес к его работе подлинный. Люди любят говорить о себе, особенно в выгодном свете;
по возможности нельзя сопровождайте похвалу оговоркой;
нужно обнародовать похвалу. Если достижения значительны, его нужно хвалить публично; необходимо передавать информацию о похвале по назначению. Если кто-то похвалил члена команды, надо сказать ему об этом; даже в конфликтной ситуации есть повод для похвалы: похвала - это мотивация.
     Конфликт интересов и его использование. Одним из распространенных приемов управления подчиненными является искусственное создание ситуации, при которой может возникнуть конфликт интересов сотрудников. Опасность такого инструмента в том, что равновесие сил может сохраняться лишь ограниченное время, поэтому надо постоянно контролировать и корректировать его. Это может привести к тому, что вся энергия руководителя будет ухолить именно на поддержание равновесия среди подчиненных. Ни на что другое у него просто не хватит внутренних ресурсов. При этом он всегда должен находиться в состоянии «повышенной бдительности-боеготовности» — в такой ситуации все решения, которые предлагают соревнующиеся стороны, как правило, повышенно рискованные. Согласование интересов — метод предотвращения деструктивных конфликтов. Долгие годы социалистического строительства людям внушалось, что нехорошо иметь личные интересы, отличные от общеценных. Своими интересами предлагалось жертвовать ради общих целей. Теперь это зачастую предлагают делать собственники и руководители компаний. Но в человеческом сообществе все люди по определению уникальны, у них разные мотивы и цели. В любом случае личные интересы являются объективными факторами в работе каждой организации. Полное игнорирование этих интересов, неспособность их формулировать и тем более учесть приводит к нестабильности в поведении сотрудников, проблемам в деловом взаимодействии.
    Личные цели некоторых людей могут совпадать, следовательно, могут возникать группировки сотрудников - появляется опасность межгрупповых конфликтов. В этом случае руководитель должен быть бдительным, ибо межгрупповые конфликты особенно деструктивны даже при наличии одинаковых целей интересы людей могут быть противоречивыми, если позиции, которые они занимают в организации, не позволяют им одновременно достигать своих целей.     Это необходимо учитывать и искать возможность обеспечивать баланс интересов. Существует еще и трансактивный метод разрешения конфликтной ситуации, основанный на модели Эриха Берна (США). 
   Исходя из этой теории в менеджменте различают три типа взаимопроникновения:
1. Модель «дополняющее взаимодействие», т.е. при общении с другим человеком я получаю то, что ожидаю от него получить.
2. Пересекающаяся модель. Люди не понимают друг друга, находясь в различных состояниях (например, «родитель-кормилец» и «восставший ребенок»). Это конфликтная ситуация, требующая перехода во «взрослое» состояние.
3. Модель «скрытое взаимодействие», когда слова не совпадают с мыслями. Например, подчиненный, боясь вызвать критику со стороны руководителя, внешне выглядит нормально, но в душе его все напряжено.
   Для успешного разрешения конфликта руководителю может быть рекомендована следующая схема собеседования с подчиненным:
1. Принять заинтересованное лицо (подчиненного)

2. Показать, что руководитель готов выслушать его, и предложить ему высказаться.
3. Переформулировать те мысли, которые он выражает. Для этого можно применить специальную технику коммуникаций (например, задавая вопросы типа «правильно ли я понял, что вы хотите сказать то-то и то-то?», руководитель позволяет подчиненному перейти от состояния ребенка к состоянию взрослого человека).
4. Попросить уточнить суть конфликта и его происхождение.
5. Стимулировать с помощью вопросов поиск возможных решений. При этом руководитель не навязывает готовых решений, а подводит к ним, стимулируя состояние «маленького профессора».
6. Подводятся итоги, формулируется предполагаемое решение.

                 2.2 Технология и методы предупреждения конфликтов

                                                    в организации

      Очевидно, что чем раньше обнаружена проблемная ситуация социального взаимодействия, тем меньшие усилия необходимо приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Заблаговременное обнаружение социальных противоречий, развитие которых может привести к конфликтам, обеспечивается прогнозированием. Прогнозирование конфликтов заключается в обоснованном предположении об их возможном будущем возникновении или развитии.

      Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. Как показывает практика, профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. При этом она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.

      Полностью исключить возникновение предконфликтных ситуаций в коллективе, организации, обществе невозможно. Однако создать объективные условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и необходимо. К числу этих условий относятся, в частности, следующие:

- создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации;

- справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации;

- наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций;

- успокаивающая материальная среда, окружающая человека (удобная планировка помещений, наличие комнатных растений и пр.).

Оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования компаний — важная объективно-субъективная предпосылка предупреждения конфликтов.

К объективно-субъективным условиям предупреждения конфликтов относят организационно-управленческие факторы, включая оптимизацию организационной структуры компании, оптимизацию функциональных взаимосвязей, отслеживание соответствия работников предъявляемым к ним требованиям, принятие оптимальных управленческих решений и грамотная оценка результатов деятельности других работников. Социальное взаимодействие носит непротиворечивый характер тогда, когда оно сбалансировано.

       Существует пять основных балансов, сознательное или неосознанное нарушение которых членами организации приводит к конфликтам. Одним из них является поддержание в ходе взаимодействия баланса ролей. Каждый из партнеров может играть по отношению к другому роли старшего, равного или младшего по своему психологического статусу. Если партнер принимает отводимую ему роль, то ролевого конфликта не происходит. Поэтому в ситуации социального взаимодействия важно понять, какую роль играет партнер, и какой роли он ожидает от нас. Если ожидаемое партнером распределение ролей нас устраивает, то мы играем ту роль, которую от нас ждут. Если не устраивает, то ожидания партнера необходимо бесконфликтно скорректировать.

      Поскольку роль младшего, как правило, менее комфортна, то для предупреждения конфликтов человек должен избегать значительного психологического доминирования над партнерами. Наиболее благоприятным для предупреждения ролевого конфликта является взаимодействие с окружающими на равных. Предупреждению конфликтов способствует поддержание при взаимодействии людей и социальных групп баланса взаимозависимости в решениях и действиях. Каждому человеку изначально внутренне присуще стремление к свободе и независимости. Однако свобода каждого из нас не может обеспечиваться за счет свободы тех, с кем мы взаимодействуем. В ходе общения необходимо чувствовать, какая зависимость от нас партнера не является для него дискомфортной, и поддерживать комфортный баланс взаимозависимости.

  Большую роль в предупреждении конфликтов выполняет умение руководителя компетентно оценивать персонал организации. В процессе совместной деятельности люди оказывают друг другу личные услуги. Анализ конфликтов между людьми показывает, что мы осознанно или подсознательно фиксируем услуги, которые оказали мы, и те, которые оказали нам. Нарушение баланса взаимных услуг во взаимодействии людей чревато напряженностью в их взаимоотношениях и возможным конфликтом.

Если человек оказал сослуживцу личную услугу (подмена другого на работе, бескорыстная помощь в выполнении срочного задания, «доставание билета», товара и пр.), а в ответ не получил с течением времени услуги примерно такой же ценности, то баланс услуг нарушается, что приводит к нарушению гармонии во взаимоотношениях, а при значительном дисбалансе — к конфликтам.

         Кроме баланса взаимных услуг люди, взаимодействуя друг с другом, в той или иной степени стремятся поддержать баланс ущерба. Если человеку нанесен существенный ущерб, то он испытывает желание причинить ответный ущерб тем людям, по чьей вине пострадал. Поэтому важным социально-психологическим условием профилактики конфликтов является не нанесение ущерба окружающим в процессе взаимодействия с ними. Нанесение ущерба нарушает сбалансированность межличностного или межгруппового взаимодействия и может стать основой конфликта.

        Пятый баланс, сохранение которого способствует профилактике конфликтов, состоит в сбалансированности самооценки и внешней оценки. В процессе социального взаимодействия люди постоянно оценивают друг друга.

       Анализ межличностных конфликтов показал, что, оценивая себя и результаты своей деятельности, человек в качестве основы оценки чаще выбирает положительные стороны своей личности и то, что ему удалось сделать в процессе работы. При оценке работы других людей (особенно подчиненных) человек чаще оценивает ее по тому, что подчиненному (или другому человеку) не удалось сделать по сравнению с идеалом, нормативными требованиями к деятельности и ее целью. Говоря о балансах ролей, взаимозависимости в решениях и действиях, услуг, ущерба, самооценки и внешней оценки как предпосылках предупреждения конфликтов, необходимо подчеркнуть, что речь идет не об объективном, а о субъективно оцениваемом балансе. Потенциальной предпосылкой конфликта может быть субъективно оцениваемое нарушение баланса, которое превосходит опять-таки субъективно оцениваемую партнерами допустимую величину.

       Для предупреждения конфликтов очень важно знать не только что необходимо делать, но и как добиться развития проблемной ситуации в конструктивном направлении. Предупреждение конфликтов в узком смысле слова заключается в работе с конкретными конфликтами. Это деятельность участников конфликта, а также третьих лиц по устранению объективных и субъективных причин назревающего столкновения, разрешению противоречия неконфликтными способами. Технология предупреждения конфликтов есть совокупность знаний о способах, средствах, приемах воздействия на предконфликтную ситуацию, а также последовательность действий оппонентов и третьих лиц, в результате которых разрешается возникшее противоречие.

      Воздействовать на проблемную ситуацию взаимодействия можно по двум направлениям: влиять на свое поведение и воздействовать на психику и поведение оппонента. Второй способ более сложен. Как показывает практика, проще и эффективнее воспользоваться способами и приемами коррекции своего отношения к предконфликтной ситуации и поведения в ней, поскольку ряд субъективных предпосылок предупреждения конфликтов связан с умением человека грамотно общаться. Для предотвращения конфликта часто бывает достаточно изменить свое отношение к ситуации и скорректировать свое поведение в ней.