Реализация и описание практики применения контроля на примере предприятия Вагонное депо Краснодар

     После того, как менеджер осуществит одно из этих трех корректирующих действий, процесс контроля повторяется. При  этом очень важно понимать, что  следует устранить не только данные выявленные отклонения, но - что более важно - выявить причины и устранить именно их.

     Примеры: при обнаружении бракованных  изделий нужно не наказывать рабочего, а наладить оборудование, т.е. вместо 1 раза в неделю проводить ее 1 раз  в 4 часа; при снижении объема продаж может быть целесообразно, изменить организационную структуру или систему мотивации персонала вместо того, чтобы просто уволить «неудачливого продавца».

     Для того чтобы быть эффективным (обеспечивать достижение целей организации), контроль должен обладать следующими особенностями:

- быть стратегически направленным, т.е. это способность отражать общие приоритеты организации и поддерживать их;

- быть ориентированным на результаты, т.е. конечная цель контроля должна состоять не в том, чтобы провести измерения, а в том, чтобы способствовать решению задач организации;

- соответствовать делу, т.е. он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно;

- своевременным, т.е. интервал контроля должен адекватно соответствовать контролируемому явлению;

- гибким, т.е. он должен быть способен приспосабливаться к изменениям внешней и внутренней среды;

- простым, т.е. он должен быть понятным для людей, взаимодействующих с системой контроля;

- экономичным, т.е. если контроль стоит больше, чем он дает для достижения целей организации, то его либо не следует использовать, либо нужно перейти на ослабленный (выборочный) контроль.

     Таким образом, в процессе осуществления контроля есть три четко различимых этапа: стандартизация (или выработка стандартов и критериев), измерение (или сопоставление с ними реальных результатов) и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер, которые позволяют данной организации достичь поставленных целей, не отклоняясь от заданного курса. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3 Контроль как основная функция управления в менеджменте

     Контроль - это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов  работы организации. Выделяют два направления:

1) контроль для оценки полученного результата;

2) контроль для принятия мер по корректировке существенных отклонений от плана либо корректировке самого плана.

     Именно  поэтому контроль - одна из ведущих  функций управления после целеполагания. Если не выработана цель, то и нечего контролировать. В связи с этим контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

     Контроль  способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.

     Основными причинами необходимости контроля являются:

- неопределенность, сложность и динамичность среды;

- предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред;

- поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.

     Содержание  функции контроля в конкретной ситуации определяется структурой и содержанием других функций управления (планирования, организовывания, мотивирования). В то же время принятая система контроля будет влиять на содержание систем планирования, организации деятельности, мотивирования.

     Тесная  связь контрольной функции с  функцией планирования проявляется в формулировании целей и контрольных показателей, которые фиксируются в соответствующих планах, а также в том, что временные периоды осуществления обеих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам осуществления контроль должен быть трех видов: стратегический, тактический и оперативный.

     Связь контроля с функцией организовывания  прослеживается в решении проблемы централизации - децентрализации и  установлении субъекта и объекта  контроля. Чем выше нестабильность среды, тем актуальнее применение децентрализации по разным уровням иерархии.

     Субъекты  и объекты контроля (подразделения, персонал) должны быть четко указаны  в положениях о подразделениях и  должностных инструкциях.

     Результаты  контроля являются необходимым условием для мотивации персонала, так как именно результат (степень достижения цели) ведет к удовлетворенности трудом, и человек будет стремиться повторить то производственное поведение, которое привело к возникновению этого чувства. Именно поэтому критерии оценки труда должны быть четко сформулированы и должны быть понятны исполнителям. В этом смысле эффективность системы мотивации определяется эффективностью системы контроля.

     Эффективное сочетание различных видов контроля с учетом параметров внешней и  внутренней среды - залог успеха функционирования организации.

     Таким образом, контроль есть фундаментальный  элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать  полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Более того, контроль как функция управления, позволяет оценить и исправить результаты работы организации, найти эффективные способы функционирования, выявить «грехи» самого управления: насколько правильно и точно сформулирована цель, правильно ли выбраны средства для её достижения. 
 
 
 
 
 
 

     2 Реализация и описание практики  применения контроля на примере  предприятия Вагонное депо Краснодар

     2.1 Общая характеристика предприятия

     Вагонное  депо Краснодар Краснодарского отделения  - структурного подразделения Северо-Кавказской железной дороги - филиала ОАО «Российские железные дороги» - реорганизовано и создано в соответствии с Постановлением Правительства РФ № 585. Краснодарское вагонное депо - одно из крупных предприятий на Краснодарском отделении.

               Линейные пункты, которые входят в состав депо расположены по всему краснодарскому краю от Азовского до Черного моря. Вагонное депо Краснодар, специализируется на ремонте 4-х-осных нефтебензиновых цистерн. Кроме цистерн производиться ремонт 4-х-осных вагонов для перевозки зерна и цемента, крытых металлических вагонов, платформ. Для производства деповского и капитального ремонта вагонов, разработаны соответствующие технологические процессы. Рабочие места оборудованы необходимым технологическим оборудованием. Годовая программа ремонта составляет 5 тыс. 165 вагонов. Штат предприятия 1900 человек.

     Управлять и осуществлять контроль за деятельностью  коллектива непросто. Много времени уходит на выезды, учитывая дальность пунктов. Однако, благодаря всем ступенькам служебной лестницы, выработаны свой определённый стиль работы, своя методика руководства: ежедневные утренние планёрки, проведения дней безопасности, дней охраны труда, дней качества, дней мастера, с выездом на ПТО, КПТО для обмена опытом работы.

     Большое внимание уделяется работе с людьми - каждый четверг проводиться кадровый день. В этот день решаются вопросы повышения работников в должности, освобождения от должности, обсуждаются нарушители дисциплины, приводиться штатное расписание в соответствии к объёму работы.

     Однако, на ряду с этим, возникает достаточно большой круг проблем, которые сказываются  на эффективности работы данного  предприятия. Среди них: координация деятельности и средств связи. Это означает, что хоть и на предприятии создана своя Internet-сеть, большое количество денежных затрат уходит на телефонные переговоры, так как, значительная часть сотрудников прибегает к больше традиционному способу общения.

     Ещё одной из проблем является большое  число вертикальных ветвей управления. Здесь имеется в виду, что почти в каждом цехе помимо уже установленного начальника существует ещё один или даже два заместителя. В связи с этим возникает проблема личного согласования, искажается информация, которая поступает «сверху», а также происходит ослабление контроля над низшим блоком работников.

     Таким образом, вагонное депо «Краснодар» Краснодарского отделения является одним из крупных предприятий на Краснодарском отделении. На ряду с осуществлением вроде бы эффективного и качественного контроля за  деятельностью коллектива  такой большой организации, возникает и достаточно большой круг проблем.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.2 Основные направления контроля  в Вагонном депо Краснодар

     Для того чтобы масштабно представить  управление и контроль на данном предприятии  нужно рассмотреть уже утверждённую схему управления Вагонным депо Краснодар.

     Контроль  начальником депо за деятельностью  отдельного звена осуществляется в  следующем порядке. Ежедневно утром с 8-30 до 9-00 проводятся планерки, на которых присутствуют руководители каждого звена. Начальником депо формулируются конкретные задачи на день. Начальник депо фиксирует у себя заданные указания. Полученные от начальника депо распоряжения, распределяются заместителями начальника депо между подчиненными им мастерами цехов и участков, которые в свою очередь контролируют сменных мастеров. Поскольку объем работы в течение дня огромный, то начальник депо старается распределить функциональные обязанности между руководителями каждого отдельного звена.

     Большую роль играет анализ информации в процессе текущей оперативной деятельности фирмы, поскольку является исходной базой для принятия управленческих решений, направленных на осуществление  контроля и регулирование всего производственного цикла, выявление и ликвидацию отклонений от выполнения поставленных целей в процессе хозяйственной деятельности. Такой анализ позволяет проводить проверку выполнения управленческих решений, соблюдение установленных нормативов и условий работы. Анализ хозяйственной деятельности формирует информацию обратной связи в системе управления. Так, например, заместитель начальника депо по безопасности движения координирует работу движения поездов. Собирает всю информацию, касающуюся безопасности движения поездов на участке Вагонного депо. О результатах проведенной работы в течение дня информирует начальника депо. Контроль над его деятельностью осуществляется посредством телефонной и сотовой связи.

     Заместитель начальника по оперативной работе посещает оперативные и селекторные совещания, и в его должностные обязанности входит выезд на линии, и информирование начальника депо по всей ситуации сложившейся на Дороге. Контроль осуществляется посредством их личных встреч, а также телефонных переговоров.

     Заместитель начальника по ремонту контролирует работу цехов обеспечивающих проведение деповского и капитального ремонтов вагонов - таких как: сборочный цех, колесно-роликовый цех, тележечный цех, автоконтрольный цех.

     В каждом из перечисленных цехов есть, мастер, который контролирует и отвечает за работу своего цеха. И напрямую подчиняется заместителю начальника депо по ремонту и начальник депо.

     Такая иерархия распределения контрольных  функций позволяет упростить  схему управления деятельностью предприятия. Поскольку руководитель определенного уровня, начиная от сменного мастера, и заканчивая заместителем начальника, строго отвечает за конкретный объем работы. В конечном итоге со всеми  текущими вопросами работники депо идут не напрямую к начальнику депо, а к его заместителям. Иначе, если построить систему подчинения иным образом, то принцип единоначалия приведет к кризису производства. А установленная система контроля позволяет оперативно и эффективно решать поставленные вопросы.

     К окончанию рабочего дня заместители начальника вагонного депо докладывают руководству о проделанной работе за день, о вопросах, которые удалось и не удалось решить. Если поставленное на утренней планёрке задание не решено, то начальником депо рассматривается проблема, по причине которой вопрос не был разрешён, а также обсуждаются варианты и предложения выхода из сложившейся ситуации.