Реализация и описание практики применения контроля на примере предприятия Вагонное депо Краснодар

     Содержание 

1. Контроль  как функция менеджмента
1. Сущность и необходимость контроля

          1.2 Процесс осуществления контроля в организации

     1.3 Контроль как основная  функция управления в менеджменте

     2 Реализация и описание практики  применения контроля на примере предприятия Вагонное депо Краснодар

     2.1 Общая характеристика предприятия

     2.2 Основные направления контроля  в Вагонном депо Краснодар 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     Процесс управления - своего рода бесконечный  процесс. Планы не всегда выполняются, люди не принимают делегированные им полномочия, права и обязанности, руководство не всегда может и умеет мотивировать должным образом сотрудников на выполнение целей организации, меняются условия окружающей среды и т.д. Но каким образом руководство может определить, достигла ли своих целей организация, как оно может обнаружить ошибки и успех. Все это достигается с помощью контроля. Самые благие намерения руководителя могут повиснуть в воздухе, если не будет наложен действенный контроль за эффективностью результатов в работе.

     Одной из причин финансового кризиса компаний является отсутствие у руководства  своевременной, полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем  финансовом состоянии предприятия  или фирмы. А все потому, что  бюджетирование, или финансовое (кадровое, производственное) планирование, в большинстве российских компаний носит поверхностный характер. Соответственно, это не позволяет эффективно управлять организацией, принимать точные и взвешенные управленческие решения.

     Контроль - не просто модно, это залог конкурентоспособности фирмы. Так как позволяет управлять в режиме реального времени, и значительно улучшить экономические показатели работы предприятия, повысить эффективность использования всех ресурсов. Именно поэтому, применение системы контроля в организации актуально в настоящее время.

     В современных условиях перед управленческой командой стоит тройная задача. Во-первых, обеспечить поступление информации, отражающей реальное положение дел. Во-вторых, организовать унифицированную, сжатую, четкую и простую форму ее подачи. И, в-третьих, организовать своевременность поступления информации. Только оперативность сбора и обработки данных, их значимость и актуальность позволяют принимать эффективные решения и вовремя реагировать на внешнюю ситуацию. Как говорят эксперты, мало пользы от точной информации, если она поступила слишком поздно.

     Современная концепция управления предприятием, обеспечивающая вышеуказанный алгоритм, получила название контроллинга. И  если западный бизнес, в условиях жесткой конкуренции, давно живет по этим правилам, то в российской деловой среде эти модные ростки впервые стали появляться лет пять - семь назад. Их возникновение было вызвано высокой динамикой развития рынка и возникновением острой конкуренции на нем.

     В основу объекта исследования темы курсовой работы легло изучение контроля как основной функции управления в организации.

     Предметом исследования является механизм функционирования контроля на предприятии.

     Цель данной работы заключается в теоретическом и практическом исследовании   контроля на предприятии, что требует решения определённых задач:

1) выявить сущность и необходимость контроля;

2) изучить  процесс осуществления контроля  в организации;

3) рассмотреть контроль как функцию управления в менеджменте;

4)рассмотреть на практике, на примере вагонного депо Краснодар Краснодарского отделения, эффективность применения контроля на этом предприятии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     

1. Контроль  как функция менеджмента

     1.1 Сущность и необходимость контроля

     Контроль  - важнейшая функция менеджмента. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

     Контроль  и определение направления - это синонимы. Это верно подмечено, так как если не осуществлять должного контроля, нельзя добиться поставленных целей. Сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя усилия тем или иным образом.

     Необходимость контроля обусловлена следующим:

1. Контроль уменьшает неопределенность, характерную для изменчивой внешней среды организации. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать реализации целей организации. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Для того, чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на изменения среды, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них возможных перемен, которым и является контроль.
2. Контроль предупреждает о возникновении кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуаций внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей.

     Одна  из важнейших причин необходимости  осуществления контроля состоит  в том, что любая организация должна обладать способностью вовремя фиксировать ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

3. Контроль поддерживает сильные стороны организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т.е. отвечая на вопрос «Насколько мы продвинулись к поставленным целям?», руководство организации получает возможность определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей.

                  Выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так имеют одну и ту де цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к заданным. Различие состоит только во времени осуществления.

     Предварительный контроль - контроль, который осуществляется перед выполнением хозяйственных операций. Основными средствами его осуществления выступает реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Их строгое соблюдение - есть способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Такой контроль в основном используется для контроля человеческих, материальных и финансовых ресурсов.

     Текущий контроль - осуществляется непосредственно в ходе проведения работ, в ходе процесса производства. Чаще всего его объектом выступают подчиненные, сотрудники. Текущий контроль не проводится буквально одновременно непосредственно с выполнением самой работы. Он базируется на изменении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для осуществления текущего контроля аппарату управления необходима обратная связь – данные о полученных результатах. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

     Заключительный  контроль - контроль результатов деятельности организации, качества продукции либо предлагаемых услуг. Он осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, но он выполняет две важные функции:

- дает  руководству организации информацию, необходимую для планирования  в случае, если аналогичные работы  предполагаются проводить в будущем;

- поддерживает  мотивацию. Измерять результативность  и давать соответствующие вознаграждения  необходимо для того, чтобы сформулировать  будущие ожидания о существовании  тесной связи между фактическими  результатами и вознаграждением.

            Таким образом, контроль является важной и сложной функцией менеджмента. Существует три вида контроля, которые по форме осуществления схожи, так как имеют одну и ту же цель, а именно, способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. Контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально это не поручал. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

     

2.  Процесс осуществления контроля в организации

     Процесс (процедура) контроля состоит из трех стадий:

     1) Стандартизация (или выработка стандартов  и критериев) - это процесс установления (норм, целей, планов), которые по возможности должны быть описаны количественно, а также должны иметь временные ограничения.

     Стандарт  - это желаемый результат или ожидаемое событие, с которым менеджеры могут сравнивать последующую деятельность, исполнение и изменение. Стандарты должны определяться целями организации. Чем отчетливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят, понят и даже будет саморегулироваться. Поскольку цели обычно фокусируются на результатах деятельности, то они могут быть использованы в создании стандартов, которые также скорее фокусируются на результатах, а не на самой деятельности.

     Стандарты отражают специфические цели, которых  следует придерживаться персоналу. Путем определения таких специфических стандартов менеджеры устанавливают соответствующую основу для контроля результатов организационной деятельности.

     2) Измерение - это процесс сопоставления реальных результатов с нормами, целями, планами.

     После того, как стандарты установлены, наступает вторая стадия процесса контроля, менеджеры наблюдают изменения, прогресс или результаты в сравнении с установленными ими стандартами. Менеджер по маркетингу, например, может следить за приказами, посылаемыми в каждый регион на еженедельной или ежемесячной основе, используя это как средство контролирования годовой продажи продукции. Менеджер по развитию производства может наблюдать за прогрессом через ключевые вехи в развитии и рыночном изучении новых производственных идей. В этих примерах менеджеры наблюдают ключевые факторы, связанные со стандартами, лежащими в основе системы контроля.

     Требование, содержащееся в этой второй стадии процесса контроля, является двойственным. Наблюдение изменений, прогресса или  результатов, во-первых, требует определения соответствующих изменений или указателей для наблюдения, что во многих видах деятельности является непростой задачей. Второе требование - наблюдать систематически. Многие менеджеры поспешно стремятся к документальному прогрессу и результатам после наблюдения факта, пренебрегая регулярным и систематическим наблюдением прогресса, изменений или исполнения. Несистематическое наблюдение часто приводит к кризису менеджмента или постепенно ведет к пренебрежению контролем среди подчиненных менеджера.

     3) Принятие необходимых корректирующих действий.

     Осуществление необходимых корректирующих действий является финальной стадией в  процессе контроля. Ее цель - обеспечить, чтобы будущая организационная деятельность под контролем менеджеров успешно продолжалась или чтобы были получены скорректированные результаты, ожидаемые от этой деятельности. Корректирующие действия или регулирование обычно принимают одну из трех форм:

     1) Поддержание текущего статуса. Когда результаты совместимы со стандартами, наиболее подходящей реакцией является признание приемлемого исполнения и поддержание status-quo. Эта ситуация обычно отражает организационную деятельность, находящуюся на правильном пути, в которой необходимы лишь незначительные изменения. Главная забота ответственного менеджера - убедиться, что обратная связь позитивная (признание того, что результат достигнут и выражение высокой оценки), чтобы подчиненные ясно осознавали, что их усилия важны и за ними наблюдают.

     2) Осуществление регулирования. Когда результаты отклоняются от стандартов, обычно необходима корректировка того, что было сделано и как было сделано. Корректировки в программах рекламы, ценах или обслуживании клиентов могут быть необходимы для того, чтобы привести уровень исполнения стандартов, установленных высшим руководством. Регулирование также может применяться в тех случаях, когда стандарты слишком завышены.

     3) Изменение стандартов. Если результаты значительно отклоняются от стандартов, то другим способом корректировки, используемым в процессе контроля, может быть изменение стандарта или плана. Например, стандарт ежегодного роста продаж на 15% не может больше считаться средством оценки торгующего персонала, когда компания начинает сталкиваться с сильным конкурентным окружением. В этом случае изменение стандарта, используемого в процессе контроля, было бы наиболее подходящим.