Сегодня
владелец собственности, будь это один
хозяин или группа лиц, при реализации
принципиальных, стратегических планов
обязан считаться с интересами коллектива
своего предприятия и обеспечивать такую
организацию работ, которая отвечала бы
правовым положениям, действующим в стране,
решениям профсоюзов или других общественных
организаций. Участие коллектива в организации
управления принимает самые различные
формы (концепция "народного капитализма",
при которой каждый работник является
акционером предприятия и все его члены
имеют общие интересы; шведская идея "участия
в собственности", когда часть прибыли
компании переводится в фонды, подконтрольные
профсоюзным организациям; японский метод
перевода части акционерного капитала
в пенсионный фонд, принадлежащий рабочим,
и т.д.). Современная концепция организации
управления подразумевает решающую роль
коллектива в принятии стратегических
управленческих решений. Член коллектива
имеет право знать финансовое состояние,
цели предприятия и контролировать методы
реализации этих целей [1].
Что
касается мотивации работников, то
она традиционно изучалась как
средство повышения производительности
труда. Но для цивилизованного общества
работа должна быть организована так,
чтобы она приносила человеку радость
и удовлетворение, и лишь как следствие
реализации этого будет достигнута высокая
производительность труда, эффективность
деятельности и рост доходов предприятия.
Искусство
руководителя особенно наглядно проявляется
в умении стимулировать участие работников
в принятии деловых решений, что в итоге
может увеличить интеллектуальный потенциал
организации и удовлетворить глубокую
потребность личности в самовыражении
и в признании результатов своего труда.
Каждый
член коллектива имеет право получить
возможность не только обеспечить свое
материальное благополучие, но и реализовать
свои профессиональные знания, полностью
проявить свои индивидуальные способности.
Реализация этого права является лучшей
формой социальной мотивации [3].
Необходимо
отметить, что в настоящее время социологи
различных стран с тревогой констатируют
увеличение числа людей, которые вообще
не имеют мотивации к общественно полезной
деятельности или избегают различными
способами любого вида
работы [5].
Контроль
- следующая функция, которую необходимо
рассмотреть. Современная теория управления
выработала четкие требования к контролю:
он должен быть оперативным, гласным и
объективным. С другой стороны, контроль,
если говорить о его психологических аспектах,
не должен выполнять только карательные
функции, а должен быть формой проявления
внимания к труду работника, фактором
мотивации его трудовой деятельности.
И, наконец, контроль должен быть экономически
целесообразным.
Сегодня
большинство крупнейших корпораций мира
глубоко изучают японские методы управления
производством, где в основе работы технологических
линий стоит не контроль, а бездефектная
работа: усилия специалистов направлены
на ликвидацию самой возможности появления
брака, и возможные дефекты устраняются
еще на промежуточных производственных
этапах, а не при контроле качества готового
изделия [4].
Также
стоит отметить, что к традиционным
функциям менеджмента в современных
условиях добавляются новые:
1.
Умение менеджера вдохновлять
людей своим примером.
2.
Делегирование полномочий. Что означает
распределение ответственности
и наделение подчинённых самостоятельностью.
3.
Умение создавать мотивирующую
обстановку для работы. Подчинённые
должны чувствовать, что им
позволено пойти на определённый риск.
Необходимо создавать атмосферу доверия,
искренности и открытости. Персонал должен
стремиться самостоятельно решать возникающие
проблемы.
4.
Информирование.
В
современных условиях менеджеры
отказываются от принципа командования
и контроля в пользу управления неопределённостью
и создания быстрых, гибких, адаптирующихся,
ориентированных на взаимоотношения организаций.
Лидерство
распределяется по всей организации -
менеджеры передают подчинённым дополнительные
властные полномочия, чтобы стимулировать
их творческие способности и для того,
чтобы генерировать новые идеи.
Если
раньше все усилия менеджеров были
сфокусированы на получении прибыли,
то современные руководители должны сознавать
важность установления и поддержания
связей с работниками и покупателями.
С развитием Интернета потребители получают
всё большие объёмы информации, что означает
увеличение их рыночной власти, поэтому
организации обязаны сохранять гибкость
и способность к адаптации, быстрее реагировать
на изменения спроса или ужесточение конкуренции.
Большое
значение для современных менеджеров
имеют навыки управления командами.
Команды работников передней линии,
контактирующих непосредственно с покупателями,
становятся фундаментом, на котором держится
вся организация. Если раньше менеджеры
руководили своими отделами, то теперь
многие из них выступают в роли лидеров
команд, формируемых для выполнения конкретных
проектов [10].
Одной
из наиболее важных задач современного
менеджмента состоит в создании
обучающейся организации, в которой ценятся
эксперименты и готовность идти на риск,
применяются новейшие технологии, допускаются
ошибки и неудачи, вознаграждается нетрадиционное
мышление, происходит обмен знаниями.
Идентификация и решение проблем становится
обязанностью всех членов обучающейся
организации, что позволяет постоянно
экспериментировать, совершенствоваться,
приобретать и развивать способности
[11].
Следует
отметить, что в новых условиях успех
зависит от прочности и качества взаимоотношений
и сотрудничества. Залогом победы считаются
партнёрства, как внутри организации,
так и за её пределами - с покупателями,
поставщиками, с конкурентами, также немаловажен
и фактор мотивации персонала. Ниже рассмотрим
особенности мотивации как функции управления.
1.3
Особенности мотивации как функции управления
Квалифицированные
работники сегодня в дефиците практически
в любой отрасли. Для преодоления главных
проблем нынешней кадровой ситуации
необходима разработка организационной
системы, охватывающей все аспекты управления
персоналом, где ключевую роль
играют разнообразные инструменты мотивации
сотрудников.
В
ходе изучения данной темы мной была рассмотрена
статья Татьяны Богатовой «Управление
ИТ – персоналом в современных условиях.
Мнения экспертов», в которой излагались
мнения специалистов по поводу управления
персоналом с помощью мотивации. Ознакомимся
с основными из них.
Основными
инструментами для управления персоналом
эксперты считают материальное стимулирование
и нематериальную мотивацию. Правда, их
соотношение они видят по-разному: “То
и другое важно в равной степени” (Владимир
Химаныч); “Есть ощущение, что 60%
- это деньги, а 40% - нематериальная составляющая:
поощрение инициативы, совместная работа,
сложные задачи “а-ля вызов"” (Ольга
Пантелеева); “Всё зависит от конкретного
бизнеса. Там, где более востребован интеллектуальный
труд, - очень важно, как выстроена система
нематериальной мотивации” (Алексей Казарезов,
Михаил Панченко); “Соотношение зависит
от человека: есть люди, которые трудятся
с полной отдачей независимо от материального
стимулирования (в разумных пределах),
а есть такие, что работают плохо независимо
от размера оплаты. То же самое можно сказать
и про нематериальную мотивацию” (Сергей
Замковой). Однако, несмотря на некоторые
расхождения эти оценки не противоречивы,
а отмеченные различия говорят лишь о
том, что использование данных инструментов
- дело очень тонкое и требует от руководителя
внимания и умения. Некоторые эксперты
даже считают, что к этому у руководителя
должны быть врожденные способности.
Часть
экспертов считают, что
к нематериальной мотивации относятся
стимулы, которые так или иначе не приводят
к материальным затратам для работодателя,
но тем не менее важны для работника. И
Алексей Казарезов приводит такие примеры:
“Большинство из них можно коротко выразить
так - если не можете дать денег, дайте
больше свободы”. Там, где специфика производства
позволяет, работодатели предоставляют
сотрудникам возможность работать по
гибкому графику. Это важно для работников
- если их такой возможности лишить, нужно
будет думать о какой-то
адекватной замене материальным стимулом.
Продолжают
список нематериальных стимулов Михаил
Гусев (“признание и одобрение результатов
работы, высокая степень ответственности,
деловые льготы, система поощрений
- награды, грамоты и пр.”), Владимир Химаныч
(“возможности применить свои знания
в компании, добившейся лидерства на рынке,
реализовать свои амбиции в международном
бизнесе, работая с передовыми продуктами
и, самое главное, в прекрасной команде
с талантливыми людьми”) и Сергей Замковой
(“должностное повышение, повышение уровня
ответственности, возможность принимать
решения”).
Также
есть несколько иной подход к определению
понятия нематериальной мотивации (НМ)
- относить сюда все остальные способы
поощрения и стимулирования сотрудника,
кроме собственно денег (зарплаты, премии,
бонусы, кредиты и прочие выплаты). Подобного
взгляда придерживаются многие рекрутеры.
Официальное определение, с их точки зрения,
выглядит так: нематериальной мотивацией
персонала называется совокупность позитивных,
применяемых строго индивидуально способов,
методов, приёмов управления персоналом
(помимо прямой оплаты труда), направленных
на привлечение, закрепление и повышение
эффективности деятельности наёмного
работника. Ольга Сабинина, например, считает,
что НМ - это некие дополнительные возможности,
которые предоставляет компания; всё,
что компания предлагает сотруднику, кроме
денег. Причем, несмотря на то, что такое
стимулирование называется нематериальным,
практически любое из этих благ для компании
стоит денег. “Это в первую очередь так
называемый социальный пакет,
- пояснила она, - который существует во
многих компаниях, хотя его объем и наполнение
могут существенно различаться. В него,
к примеру, могут входить оплата детского
сада, совместные занятия спортом, корпоративные
праздники, обучение, медицинская страховка,
бесплатная еда. В качестве НМ могут использоваться
и весьма нетривиальные вещи — так, одна
компания очень гордится тем, что она предлагает
такую возможность: у сотрудника дома
устанавливается видеокамера, и он, не
отвлекаясь надолго от работы, может общаться
с женой, наблюдать за играми детей, контролируя
уровень безопасности своей семьи. Другая
фирма серьёзно занимается решением социально-бытовых
вопросов, созданием общей жизненной инфраструктуры:
люди вместе отдыхают на море, катаются
на лыжах. Из такой компании человека “утащить”,
“переманить” практически невозможно,
потому что не только он сам, но и жена
и ребенок будут лишены привычного круга
общения - а это настолько значимо, что
должно случиться нечто чрезвычайное,
чтобы человек ушел. Однако подобная атмосфера
не возникнет сама собой
- над ее созданием должен работать талантливый,
опытный и достаточно высокооплачиваемый
HR-специалист или даже целая команда. На
самом деле правильно построить корпоративные
мероприятия (совместно отметить день
рождения или праздник) очень непросто:
они должны адекватно встраиваться в общую
политику и стиль жизни компании; наконец,
это требует немалых затрат. Для компаний
с грамотно простроенной корпоративной
политикой они вполне оправданы, поскольку
приносят нужный результат. Однако есть
фирмы, где не ведется системной работы
с персоналом, и тогда деньги на подобные
акции тратятся бессмысленно: отдачи нет,
потому что всеми сотрудниками подобные
мероприятия воспринимаются негативно,
как “обязаловка»”
[2].
Главный
вывод таков: нематериальные факторы стимулирования
очень важны, но это тонкий инструмент,
эффективный только при строго индивидуальном
подходе к условиям конкретной компании,
с конкретными задачами, конкретными сотрудниками
и конкретной кадровой политикой. Причём
сама политика может изменяться в широких
пределах.
В
ходе дальнейшего рассмотрения и изучения
функций управления
следует проанализировать, как они реализуются
на конкретном предприятии, определить
недостатки реализации этих функций и
впоследствии предоставить рекомендации
по устранению выявленных недостатков.
2
Анализ функций управления на примере
компании ЗАО «СИБУР ХОЛДИНГ»
2.1
Общая характеристика компании
«Сибирско-Уральская нефтегазохимическая
компания» была создана постановлением
правительства РФ от 7 марта 1995 года. Государственную
регистрацию компания получила 17 июля
1995 года.
Преобразование
государственных предприятий нефтехимической
и нефтеперерабатывающей отраслей в акционерные
общества началось в России в 1992 году и определялось
специальным указом президента РФ Бориса
Ельцина. В соответствии с ним 38% акций предприятий
системы «Сибнефтегазпереработки» (сегодня —
газоперерабатывающие заводы «СИБУРТюменьГаза»),
«Пермского газоперерабатывающего завода»
(сегодня входит в состав «Сибур-Химпрома»)
и НИПИ «Газпереработка» на три года были
закреплены в федеральной собственности.
Эти
пакеты вошли в состав АК «СИБУР» — предшественницы
нынешней компании. Остальные акции —
62% — подлежали продаже за приватизационные
чеки.
В сентябре
1995 года АК «СИБУР» была зарегистрирована
в Нижневартовске. Согласно еще одному
постановлению правительства от 18 сентября
1995 года 51 процент голосующих акций АК «СИБУР»
был закреплен в федеральной собственности
как акции компании, чья продукция «имеет
стратегическое значение для обеспечения
национальной безопасности страны». Однако
уже через два года СИБУР был исключен
из списка «стратегического значения»,
и акции, закрепленные в федеральной собственности,
были разрешены к продаже на специализированных
денежных аукционах. В 1997–1998 годах Российский
фонд федерального имущества реализовал
государственный пакет акций. Акции СИБУРа
были скуплены компаниями, подконтрольными
Якову Голдовскому.
С осени
1998 года АК «СИБУР» приступает к преобразованию
своей структуры в вертикально-интегрированныйнефтехимический
холдинг, охватывающий полный производственный
цикл — от углубленной переработки сырья
до выпуска конечных продуктов. В основу
интеграции легла производственная кооперация
нефтехимических предприятий бывшего
СССР.