Развитие организационных структур управления

Рассматриваемого типа структуры  обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. При этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

Матричная структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а  лишь ее часть, причем успех здесь  в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

В нашей стране проектные и матричные  структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с  ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры срабатывают, если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков.

Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако, только в 80-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему:

а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;

б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации  действий с другими бригадами, в  том числе права привлечения  сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок);

в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

Формирование бригадных  структур требует серьезной подготовки. Прежде всего это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

Есть еще одно важное условие эффективности бригадной  структуры управления - отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным  в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы.

Теоретически бригадную  структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем.

Практически такую схему  реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Краткая организационно-экономическая  характеристика РУП «Молодечненский  завод металлоконструкций»; характеристика  и анализ особенностей функционирования  действующей организационной структуры управления, её эффективность.

2.1. Организационно-экономическая  характеристика РУП «Молодечненский завод металлоконструкций».

РУП “Молодечненский  завод металлоконструкций” введен в строй 29 декабря 1968 года и является самостоятельным производственно-хозяйственным комплексом Министерства архитектуры и строительства Республики Беларусь.

Площадь занимаемой территории 78,1 га, площадь застройки 25,9 га.

В основной ассортимент  продукции, выпускаемой заводом, входят:

- строительные металлоконструкции одноэтажных и многоэтажных промышленных и гражданских зданий и сооружений,

- башни связи МТС,

- экологически чистые  резервуары с двойной оболочкой, 

- дорожное ограждение  барьерного типа,

- панели стеновые трехслойные, 

- здания различного назначения из мобильных блок-модулей и др.

Завод оснащен прокатным  станом мощностью 90 тыс. т/г, позволяющим  выпускать гнуто-сварные профили  квадратного и прямоугольного сечения, электросварные прямошовные трубы, гнутые швеллеры; прокатной линией фирмы «FАТА» мощностью 40 тыс. т/г, для изготовления стальных листовых гнутых профилей с трапециевидными гофрами из оцинкованной и оцинкованно-окрашенной стали, мощностями для производства 20,0 тыс. т металлоконструкций сварных строительных, 105,0 тыс, м2 трехслойных панелей.

За 2011 год использование  производственных мощностей по изготовлению профиля - на 21,6 %, строительных конструкций - на 102,7 %.

Среднесписочная численность  персонала завода за 2011 год составила 1740 чел.

- численность ППП       1740

- из них рабочие       1253

- руководители, специалисты, служащие   396

- непромышленной группы     91

На внутренний рынок  отгружается 85,8 % конструкций.

На экспорт за 2011 год  отгружено от общей поставки:

Ближнее зарубежье     13,3 %

Дальнее зарубежье     0,9 %

Основные регионы поставок в Россию:

г. Москва и Московская область;

г. Санкт-Петербург и  Ленинградская обл.;

Продукция завода имеет  сертификат соответствия Московской системы  добровольной сертификации в строительстве, сертификат на систему менеджмента  качества по стандарту ИСО серии 9001 версии 2000. Главной целью данной системы качества является выполнение требований потребителя.

Предприятие планирует  всю свою деятельность, начиная со стадии изготовления и заканчивая реализацией  продукции.

Несмотря на все трудности, возникающие при работе с клиентами из-за границы, наше предприятие приобрело большой опыт поставок продукции на экспорт.

Объем экспорта в 2012 году по сравнению с 2011 годом планируется  увеличить на 195,0 %.

В 2004 году предприятие  вышло со своей продукцией на новые рынки сбыта - Казахстан, Литву, Эстонию, Германию, в 2006 году - Украину. Рассматривается вопрос поставки продукции в Швейцарию.

Для расширения рынков сбыта  и увеличения доли экспорта в объеме поставок:

- желательно удовлетворение основного требования покупателя - комплектная поставка от одного поставщика, сдача объекта «под ключ», включая вопросы проектирования, изготовления, доставки и производства монтажных работ;

- для комплектной поставки производственных зданий необходима модернизация производства с целью выпуска конкурентоспособной продукции, а именно: современных ограждающих конструкций (стеновых и кровельных панелей, ворот, дверей, окон со стеклопакетами) с применением современных материалов и комплектующих изделий; расширение сортимента прокатного производства;

- поставка покупателям продукции по доступным конкурентоспособным ценам, обеспечивающим заводу получение устойчивой прибыли;

- завоевание и укрепление доверия покупателей путем строгого выполнения своих обязательств по условиям заключенных договоров и в первую очередь соблюдение согласованных сторонами сроков поставки продукции;

- активная рекламная деятельность.

Планируемый рост объема выпуска товарной продукции, выполнение принятых мероприятий по снижению затрат на производство позволяет выйти на рентабельную работу предприятия.

Основным предметом  деятельности предприятия является изготовление легких и традиционных металлоконструкций зданий и сооружений производственного назначения, профилирование металлопроката, изготовление резервуаров всех типов, дорожного ограждения, товаров народного потребления.

Предприятие не имеет  дочерних предприятий и филиалов, фирменных магазинов.

Оно является учредителем:

- Белорусско-германского производственно-коммерческого предприятия «Минский мебельный центр»;

- Общества с ограниченной ответственностью «Белхол»;

- Общества с ограниченной ответственностью «Росбелпроем».

Дилерами завода являются: ЗАО «АLVORА», ООО «ИПМК «Белстальстрой», г.Москва, REI Company, Литва

Учетный номер плательщика (УНИ) — № 600136845.

Номер государственной  регистрации — № 600136845 от 25 февраля 2000 года, зарегистрирован в Миноблисполкоме за № 99.

Обслуживающий банк — ОАО АСБ Беларусбанк, филиал 601, расчетный счет —3012100450020

Финансовое  состояние предприятия: дебиторская задолженность на 01.01.2011 г. 15014 млн, руб. Просроченная дебиторская задолженность по состоянию на 01.01.2012 года составила 909 млн. руб., при нормативе — 990 млн, руб. Выставлены претензии, а так же рассмотрен иск в хозяйственном суде. Частично погашена задолженность в январе-феврале 2012 года. Кроме того, были предъявлены претензии по отгруженной дебиторской 000 «Арсеналстройконструкция» договор 722, «Универсалпроектконструкция» договор 754.

Кредиторская задолженность  на 01.01.2012 г. —37151 млн. руб.

Выручка от реализации на 01.01.2012 г. — 148302 млн. руб.

Коэффициент текущей  ликвидности 1,21. Предприятие не имеет  проблем с оплатой по обязательствам.

 Коэффициент обеспеченности  собственными оборотными средствами  — 0,17, что свидетельствует о достаточности собственных оборотных средств, необходимых для финансовой устойчивости.

Уровень коэффициента обеспеченности финансовых обязательств активами ниже нормативного, значит предприятие способно рассчитаться со своими финансовыми обязательствами.

Задолженности по платежам в бюджет и внебюджетные фонды нет.

Завод имеет на балансе  объекты непроизводственного назначения такие как клуб, столовые, ЖЭУ, физкультурно-оздоровительный  комплекс. Расходы на содержание клуба  — 31 млн. руб., ФОКа — 64 млн. руб., выделяются за счет собственных средств предприятия. Источником покрытия средств общежитии является возмещение части затрат из бюджета и в сумме 442 млн, руб. — собственные средства.

За 2011 год получено краткосрочных  кредитов — 88563 млн, руб, в т. ч. на заработную плату 20931 млн, руб., приобретение производственных запасов — 67632 млн. руб., в т.ч. 5000 млн.руб. под гарантию Правительства. Погашено кредитов на сумму 84619 млн, руб., в т.ч. 2803 млн.руб. под гарантию Правительства. Просроченной задолженности нет.

За 2011 год государственные  преференции представлены в виде возмещения процентов по кредиту, но из-за отсутствия рентабельности продукции  ими не воспользовались.