Развитие малого бизнеса

 

     Оценки  уровня факторов успеха: 5 – очень  высокий; 4 – высокий; 3 – средний; 2 – низкий; 1 – очень низкий. 

     Силы  конкуренции, обусловленные угрозой  со стороны товаров-заменителей

     Часто фирмы, принадлежащие к одной  отрасли, находятся в тесной конкурентной борьбе с фирмами в других отраслях из-за того, что их продукция является хорошим заменителем.

     Конкурентные  силы, возникающие вследствие наличия  заменителей товара сталкивают продавцов.

     Наиболее  часто упоминаемым индикатором  силы конкурентного давления на производителя  со стороны производителей заменителей  является темп прироста продаж.

     Силы  конкуренции, обусловленные угрозой  появления новых конкурентов.

      Конкурентная  ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому существует потребность  у фирмы в отслеживании конкурентных изменений на рынке систематически. Только при этих условиях фирма может  правильно оценить возможности  конкурентов и собственные возможности  и выработать оптимальную маркетинговую  стратегию, которая всегда направлена на создание или поддержание собственного конкурентного преимущества.

      Рассмотрим  направление деятельности ООО «Спецмонтажстрой» при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции М.Портера [15] (рис.2).

      

        
 

        

        
 

        

        
 

      Рис. 2.  Пять движущих сил конкуренции по М.Портеру

      На  рис. 2 представлены все 5 движущих сил  М.Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители, угроза появления  на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно  распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.

      Наиболее  важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для  ООО «Спецмонтажстрой»  является - рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди  существующих фирм (30% влияния). Остальные  три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой  отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).

      Следовательно, основная стратегия маркетинга – борьба за потребителя.

     В целом в практической деятельности ООО «Спецмонтажстрой» организационная структура хорошо подходит к компании, т. к. она предлагает относительно однородную продукцию. При принятии ряда мер по координации всех подразделений (развитие внутренних коммуникаций) структура будет способствовать эффективной деятельности организации. Управляющее звено в ООО «Спецмонтажстрой» представлено компетентными профессионалами.

     По  мере того, как сфера торговой деятельности фирмы расширяется, усиливается  конкуренция, появляется необходимость  проводить исследования по более широкому кругу маркетинговых проблем: изучение рынка и товара, реклама.

     Следует отметить, что на фирме очень редко проводятся маркетинговые исследования, отсутствует анализ рыночных условий. В некоторой степени исследуются цены и деятельность конкурентов.

     ООО «Спецмонтажстрой» на сегодняшний день не реализует комплекс маркетинговых исследований в большом объеме, однако использует достаточно традиционные мероприятия по продвижению продукции, используя потенциал маркетинговых коммуникаций недостаточно.

     Маркетинговая деятельность ООО «Спецмонтажстрой» должна быть в первую очередь сосредоточена на тактических действиях по продвижению и распространению продукции на местном рынке.

     Целью конкретизации функций маркетинга является достижение такого уровня детализации  функций, выполняемых тем или  иным подразделением службы маркетинга, который позволил бы разработать  должностные инструкции работников данной структурной единицы. 

      2.3. Предложения по  совершенствованию  стратегии развития  ООО «Спецмонтажстрой» 

     Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, как и то, какие возможности могут открыться для нее. Поэтому в стратегическом анализе особый упор необходимо делать на то, какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда.

     Возможность - это тот фактор из внешней среды и среды непосредственного окружения, который может повлиять положительно на предприятие (внутренние сильные стороны тоже могут дать направление поиска возможностей).

     Угроза  – тот фактор одной из указанных  выше сред, который может повлиять на предприятие отрицательно в будущем (слабые внутренние стороны предприятия  могут указать на вероятные угрозы в будущем).

     Для того, чтобы определить направление деятельности предприятия в области реализации возможностей и предотвращения угроз необходимо найти точки их соприкосновения в деятельности предприятия.

     Для сведения итогов анализа среды предприятия  и выработки стратегических альтернатив его развития рекомендуется применять метод SWOT (сокращенно с англ. - силы, слабости, возможности, угрозы). Данный подход является широко признанным в качестве аналитического инструмента для планирования и разработки стратегии.

     Методология SWOT анализа заключается в последовательном установлении цепочек связей между силами, слабостями, угрозами и возможностями и формировании на их основе стратегических альтернатив.

     Для проведения SWOT- анализа необходимо, прежде всего, оценить возможности и угрозы с точки зрения вероятности их реализации и степени влияния на организацию. Для этих целей была построена матрица возможностей и угроз, в которых представлены наиболее важные с моей точки зрения возможности и угрозы (табл. 9).

      Таблица 9

     SWОТ - анализ ООО «Спецмонтажстрой»

 

      К сильным сторонам ООО «Спецмонтажстрой»  можно отнести: высокую репутацию  организации, широкий спектр предлагаемых на рынке строительных услуг строительных работ, наличие высококвалифицированных  специалистов, наличие базы постоянных клиентов организации.

      К слабым сторонам организации можно  отнести: высокую конкуренция на рынке строительных услуг, постоянную нехватку инвестиций для дальнейшего  расширения бизнеса, отсутствие четких долгосрочных стратегий развития предприятия, не достаточно высокий уровень мотивации  персонала, не достаточно активная политика продвижения, требующая совершенства политика кредитования потребителей.

     Проведение анализа отрасли и состояния ООО «Спецмонтажстрой» выявляется круг проблем, стоящих перед ним, и некоторый набор различных способов их решения. В основе стратегии должно лежать создание и использование конкурентных преимуществ. Использование конкурентных преимуществ как основы стратегии означает, что стратегия должна не только поддерживать и защищать имеющиеся преимущества, но и способствовать созданию новых. Стратегия должна служить инструментом развития, и чем последовательнее Общество работает над созданием предпринимательского климата как составной части своей корпоративной культуры, тем успешнее может быть реализована стратегия.

     Следовательно, руководству предприятия следует  обратить внимание на усиление конкурентных позиций, а также можно предложить рекомендации по расширению географии рынка сбыта.

     Для увеличения объемов реализации продукции ООО «Спецмонтажстрой» необходимо, прежде всего, увеличить объемы выпуска продукции. Для этого нужно:

     -повысить производительность труда:

     введение  сдельно-премиальной системы оплаты труда для повышения заинтересованности рабочих в результатах своего труда.

     -покупка за счет прибыли более производительного современного оборудования, которое обеспечит также повышение качества продукции.

     Увеличение  объемов производства продукции  возможно также за счет найма дополнительных рабочих и организации двусменной работы.

     Привлечение покупателей за счет повышения качества продукции, которое будет достигаться  за счет:

     1.покупки более совершенного оборудования;

     2.применение более дорогих и более качественных материалов отечественных и зарубежных производителей.

     Выбранные стратегии развития предприятия  вполне соответствуют миссии и целям  организации, которые можно сформулировать следующим образом:

     Миссия  предприятия – в максимально  возможной мере соответствовать  потребностям рынка путем совершенствования  продукции (товаров, услуг), расширения ее номенклатуры и поддержания необходимого уровня выпуска продукции.

     Цели  предприятия:

     1.обеспечение 20 % уровня рентабельности активов предприятия;

     2.непрерывное совершенствование качества производимой продукции;

     3.непрерывное повышение производительности труда и квалификации персонала;

     4.поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов предприятия;

     5.создавать благоприятные условия труда для развития творческого потенциала работников и заинтересованности в результатах труда.

     Цена продукта не является определяющим успех (объем продаж) показателем. Для достижения поставленных целей необходимо:

     1.обеспечить высокое качество производимых изделий;

     2.обеспечить информационную поддержку потребителей с объяснением повышенных эксплуатационных свойств предлагаемой продукции всеми видами рекламы, а так же консультированием клиентов по телефону, посредством сети Интернет и на местах продаж (приема заказов);

     3.использовать все доступные рекламные носители;

     4.повысить скорость исполнения заказа до 2–3 дней (в случае необходимости использовать дополнительные рабочие бригады);

     5.использование «агрессивной» технологии продаж.

     Предприятие уже освоило рынки сбыта продукции, и сейчас его стратегия должна быть направлена на укрепление своих  позиций в отрасли. Основным направлением развития предприятия на перспективу должно быть установление делового сотрудничества и работа с контрагентами путем разработки системы скидок, стимулирования продаж, и таким образом, расширения каналов сбыта. Задачей является также поддержание репутации и формирование имиджа фирмы на рынке.