Франчайзинг интегрирует элементы  аренды, купли-продажи, подряда, представительства,  однако в целом является самостоятельной  формой договорных взаимоотношений  независимых хозяйствующих субъектов.  Сторонами договора франчайзинга  являются: франчайзер – крупное  предприятие и оператор (франчайзи)  – малое предприятие. Стороны  договора должны иметь статус  юридического лица. Предметом договора  является передача исключительного  права на производство и сбыт  под торговой маркой и от  имени франчайзера определенных  товаров и услуг. Как правило,  оператор выплачивает единовременный  взнос за право пользования  на рынке именем и торговой  маркой. Использование торговой  марки франчайзера – право  и обязанность оператора.

     Франчайзинг не стал бы столь распространенной формой договорных отношений, если бы не был выгоден как малому, так и крупному бизнесу. Малый бизнес заинтересован во франчайзинге по ряду причин:

• наличие имиджа фирмы, уже завоевавшей приверженность клиентов, гарантирующего немедленное признание потребителями;
• меньший объем капиталовложений;
• возможность владеть и управлять собственным предприятием даже при весьма ограниченном предварительном опыте;
• гарантия постоянной помощи в управлении, маркетинге, исследованиях и разработках;
• возможность обучаться ведению дела по схеме, эффективность которой проверена на практике.

     Заинтересованность  крупных корпораций в установлении партнерства с малыми предприятиями еще более очевидна. Во-первых, корпорации расширяют сбыт своей продукции, проникая на небольшие и отдаленные рынки, и значительно быстрее реагируют на изменение спроса, не затрачивая при этом средств на реализацию товаров и услуг, строительство и организацию собственной сбытовой сети. Во-вторых, развитие системы франчайзинга сопровождается привлечением дополнительного капитала за счет средств мелких предпринимателей. В-третьих, крупное предприятие может установить строгий контроль за качеством продукции и услуг, производимых и реализуемых оператором.

     Кроме вышеперечисленных стратегий развития малого бизнеса, существуют и другие виды стратегий.

    Базовые стратегии. Выбор стратегии из ряда возможных производится по определенным критериям, в ранжировании которых решающая роль принадлежит высшим руководителям организации. Многообразные стратегии, которые используют фирмы, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды. Понятие базовой конкурентной стратегии характеризует вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается. В реальном бизнесе выделяют четыре базовых стратегии.[15, с.227]

1. Стратегия ограниченного роста — цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются в соответствии с изменяющимися условиями. Это самый простой, удобный и наименее рискованный способ действия. Его выбирают фирмы в сложившихся сферах деятельности со стабильной технологией.
2. Стратегия роста — характеризуется динамичным уровнем развития с быстро меняющейся технологией. Этой стратегии придерживаются компании, стремящиеся к высоким темпам экономического роста. Эта стратегия включает:

• стратегию концентрированного роста (усиление позиций на рынке, развитие рынка, развитие продукта);

• стратегию интегрированного роста (приобретение собственности, внутреннее расширение);
• стратегию диверсифицированного роста (производство новых продуктов).

3. Стратегия сокращения — целенаправленное и сбалансированное сокращение данного бизнеса в связи с изменениями на рынке, в экономике в целом и т. п. В рамках данной стратегии имеются варианты ликвидации, сокращения и переориентации.

4. Комбинированная стратегия — выступает целесообразным сочетанием всех рассмотренных выше базовых стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные фирмы, функционирующие в нескольких отраслях.

    Каждая  из выделенных стратегий представляет собой базовую стратегию, которая  имеет множество альтернативных вариантов. При выборе стратегии  необходимо иметь в виду, что новые  стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и выбору стратегии (матрица возможностей по товарам / рынкам; матрица Бостонской консультационной группы — метод оценки позиций фирмы на рынке и др.), которые детально рассматриваются в специальной литературе.

     Деятельность  по стратегическому управлению связана  с определением целей и конкретных стратегий развития фирмы, поддержанием системы взаимоотношений между организацией и ее окружением. Одним из конечных результатов стратегического управления является мобилизация системного потенциала для реализации целей организации в будущем. Этот результат находит воплощение в планах развития фирмы (в первую очередь в стратегическом плане и конкретных программах и проектах развития). Другим конечным результатом стратегического управления являются внутренние изменения и новая структура фирмы, обеспечивающие чувствительность организации к изменениям внешней среды и соответствующую адаптацию.

     Таким образом, можно сделать вывод, что  эффективное проведение стратегических изменений — это залог успешной реализации стратегии.

1.3. Выбор стратегии развития малого бизнеса

     После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор  стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.

     На  стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы:[18, с. 47]:

     1) Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

     2) Знание прошлых стратегий. Часто  сознательно или бессознательно  руководство находится прошлых  стратегических альтернатив, выбранных  фирмой.

     3) Реакция на владельца. Весьма  часто владельцы акций ограничивают  гибкость руководства при выборе  конкретной стратегической альтернативы.

     4) Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

     Таким образом, стратегия представляет собой  детальный всесторонний комплексный  план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей.

     Стратегия большей частью формулируется и  разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие  всех уровней управления.

     Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание  этих трех стратегий. После того как  руководство рассмотрит имеющиеся  стратегические альтернативы, оно затем  обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально  повысит долгосрочную эффективность организации.

     Определение стратегических альтернатив является следующим этапом процесса стратегического  управления и занимает ключевое место. На этом этапе на основе оценки действия всех факторов внешней и внутренней среды определяются позиции предприятия на рынке, выявляются стратегические задачи, альтернативные способы (стратегии) их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор проблем и задач должен превратиться в систему: все мероприятия должны быть ориентированы на долговременные цели, увязаны по ресурсам и времени, должны эффективно сочетаться и дополнять друг друга с точки зрения задач структурных подразделений фирмы.

     Вместе  с определением общей, корпоративной  стратегии происходит разработка поддерживающих ее стратегий бизнеса и функциональных стратегий. В основе успешной стратегии должно лежать создание и использование конкурентных преимуществ. Это может быть и способность продавать продукцию по низким ценам, и обеспечение высокого качества продукции, и комплекс сервисных услуг, и выгодное местоположение фирмы или ее филиалов. Это означает, что стратегия должна не только поддерживать имеющиеся конкурентные преимущества, но и инициировать новые.

     Выбор стратегии развития фирмы неразрывно связан с такими понятиями стратегического управления, как потенциал фирмы и ее конкурентоспособность. Потенциал фирмы представляет собой совокупность ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и включает внутренние переменные и управленческий потенциал. Возможности организации предопределены ее ресурсами (факторами производства), находящимися в ее распоряжении. К ресурсам фирмы относятся технические, технологические, кадровые, информационные, финансовые, организационные (структура, система принятия решений, контроля и т. п.) и временные ресурсы. В рыночной экономике потенциал организации зависит как от внутренних факторов, так и от потребительского спроса, действий конкурентов, экономической ситуации в стране и др. К особенностям потенциала фирмы можно отнести его вероятностный характер, изменчивость и др.[15,с.232]

     Потенциал предприятия во многом определяет такую  важную для стратегического развития фирмы характеристику, как конкурентоспособность. Конкурентоспособность фирмы характеризует ее способность противостоять конкурентам, вести эффективную конкурентную борьбу за рынки сбыта. Конкурентоспособность фирмы является относительной характеристикой, определяемой объектом сравнения. Факторами, определяющими конкурентоспособность фирмы, являются потенциал фирмы (ресурсный и инновационный), умелый выбор стратегии, потенциал ее высшего руководства, финансовые результаты ее деятельности.

     По  содержанию стратегия фирмы является моделью поведения, механизмом достижения ее целей. Таким образом, задачей стратегического управления является реализация целей организации за счет имеющегося потенциала в соответствии с требованиями внешней среды для достижения конкурентных преимуществ и эффективного функционирования фирмы.

     В целом на разработку стратегии влияет целый ряд факторов: миссия и цели фирмы, состояние рынков, потенциал  фирмы, конкурентные преимущества, характер продукции и услуг, организация бизнеса и возможность организационных изменений, программы и проекты развития, организационная культура, компетентность и амбициозность высшего руководства. Эти факторы одновременно являются и элементами стратегического управления фирмой.

     Важным  в процессе стратегического управления является определение приоритетов развития фирмы, на которые будут направлены ее главные усилия и ресурсы. Приоритеты могут касаться выделения привлекательных рыночных секторов, продукции, организационных построений и др.

     В общем виде стратегии развития могут  быть структурированы следующим образом:

• корпоративные — стратегии, являющиеся общими для всех подразделений фирмы;
• стратегии бизнеса — по направлениям деятельности организации;
• функциональные - стратегии развития отдельных сторон деятельности организации (маркетинга, научных исследований, персонала и др.).

    Процесс выбора стратегии состоит из следующих  этапов:

• разработка стратегий, позволяющих достичь поставленных целей, при этом желательно предложить и разработать, возможно, большее число альтернативных стратегий;
• анализ и оценка — анализ альтернатив в рамках выбранной общей стратегии и их оценка по степени пригодности для достижения главных целей фирмы;
• корректировка общей стратегии и разработка поддерживающих стратегий.[15,с.235]

     Таким образом, рассмотрев основные теоретические аспекты стратегии развития малого бизнеса можно сделать следующие основные выводы.

     Единой  стратегии для всех организаций  не существует. Каждая организация  уникальна в своем роде, поэтому  и процесс выработки стратегии  для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации  на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик  производимого ею товара или оказываемых  услуг, состояния экономики, культурной среды и т. д.