Разработка управленческого решения

 

 

2.2 Процесс принятия управленческих  решений на предприятии ЗАО  «ВНЕШТОРГСИБ – М»

Принятие управленческих решений  основывается на определенной документации. Все документы, которые обращаются в системе документооборота, ЗАО  «Внешторгсиб – М» разделены следующим образом и представлены в приложении 3.

Процесс принятия решений  отражается на всех аспектах управления. Управленческая деятельность в части  формирования и реализации решений  на предприятии ЗАО «Внешторгсиб – М» состоит из следующих этапов:

1.Подготовка управленческого  решения

2.Обеспечение процедур  принятия и принятие управленческого  решения

3.Выполнение управленческого  решения

4.Планирование управленческого  решения

5.Контроль за выполнением решения

 

Таблица 2.3. Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в ЗАО «Внешторгсиб – М»

Этапы управленческого решения	Субъекты управленческого  решения
Подготовка управленческого  решения	Генеральный директор
Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения	Генеральный директор
Выполнение управленческого  решения	Все отделы и подразделения
Планирование управленческого  решения	Генеральный директор, фин. директор, главный бухгалтер, ком. директор, директора подразделений
Контроль за выполнением решения	Генеральный директор

 

Как видно из этапов процесса принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме  принимает только один человек генеральный  директор.

Таблица 2.4. Оценка уровня принятия решений персоналом предприятия

Лицо, принимающее решение	Оценка качества принятия решений	Пояснения
Директор	3	Слишком авторитарные решения, редко  использует мнения других специалистов
Главный бухгалтер	3	Решения шаблонные, не рассматривает  другие альтернативы и возможности
Финансовый директор	4	Проявляются попытки творческого  подхода, ограничен властью директора
Коммерческий директор	4	Проявляются попытки творческого  подхода, ограничен властью директора
Начальник отдела кадров (делопроизводитель)	3	Решения шаблонные, опираются на указания генерального директора
Директора подразделений	3	Решения шаблонные, не рассматривает  другие альтернативы и возможности
Торговый персонал	3	Не проявляют самостоятельности, опираются на указания генерального директора, директора подразделений

 

Вывод глава вторая:

Итак, как видно из процесса принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором. Процесс руководства принятия решения в фирме ЗАО «Внешторгсиб – М» авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме ЗАО «Внешторгсиб – М» принимает только один человек генеральный директор

Информирования  персонала о текущих результатах  деятельности предприятия нет, о  происходящих изменениях сотрудники ставятся в известность постфактум.

 

Глава 3. Пути по совершенствованию  принятия управленческих решений в ЗАО«ВНЕШТОРГСИБ – М».

3.1.Проблемы предприятия ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»

О неэффективности существующего  механизма принятия решений на предприятии  ЗАО «Внешторгсиб – М» говорит тот факт, что на предприятии устаревшая система управления.

Сфера розничной торговли играет большую  роль в нашей жизни. Следовательно, торгово-розничные компании – это  коммерческие организации, продающие  потребителю товары и услуги для  личного и домашнего потребления. Розничные продавцы предоставляют  товары и услуги только поштучно, их клиентами являются конечные потребители, которые покупают товары и услуги для личного пользования, а не для перепродажи третьим лицам.

Как сфера обслуживания розничная  торговля должна полагаться на своих  работников, которые представляют магазины потребителю, создавая важные точки  соприкосновения с ними. Поэтому  затраты на персонал должны составлять одну из наиболее важных статей расхода  в отрасли. Однако у сферы розничной  торговли как у создателя рабочих  мест сложилась невысокая репутация. Розничные продавцы должны представлять людям услуги тогда, когда эти  услуги действительно нужны, что  увеличивает продолжительность  рабочего дня и рабочей недели в отрасли.

ЗАО «Внешторгсиб – М» до сих пор в какой-то мере удается конкурировать с крупными фирмами и федеральными операторами, из-за возможности устанавливать низкие цены, являясь официальным представителем, из-за высокого качества товаров и магазинами, расположенными в центре города. И удерживать свою рыночную нишу.

Важным для формализации экспертной информации является способность  эксперта сравнивать и оценивать  возможные значения признаков объекта  анализа путем приписывания каждому  признаку определенного числа. В  зависимости от того, по какой шкале  заданы эти предпочтения, экспертные оценки содержат больший или меньший  объем информации.

В общем случае предполагается, что мнение группы экспертов надежнее, чем мнение отдельного индивидуума, т.е. что две группы одинаково  компетентных экспертов с большей  вероятностью дадут аналогичные  ответы на ряд вопросов, чем два  индивидуума.

Экспертам было предложено оценить сильные и слабые стороны  предприятия. Эксперты на первом этапе  анализа оценили весомости каждого  из перечисленных параметров для  отрасли. Вес параметра характеризует  его важность, приоритет, в общей  совокупности показателей.

С помощью матрицы «важность  эффективность» на таблице, по результатам  анализа составим самую высокую  и низкую важность, на которую стоит обратить внимание (табл. 3.1.)

 

Таблица 3.1. Матрица «важность-эффективность»

Важность	Эффективность
	низкая	высокая
высокая	Требует особого внимания Производственные издержки; Затраты на распределение; Финансовая не стабильность; Система мотивации; Психологический климат в коллективе.	Сохраняет высокий уровень Качество товара; Наличие  эксклюзивных товаров; Долговременные контракты с ключевыми поставщиками экспортерами
низкая	Низкий приоритет  Снижение криминогенной обстановки в стране; Таможенное законодательство остается без изменений; Недостаток управленческой подготовки ряда менеджеров.	Чрезмерное внимание малозначимым факторами Предпринимательская ориентация Изменение потребностей и  вкусов покупателей

 

 

 

3.2. Эффективность принятия управленческих решений в ЗАО «Внешторгсиб–М»

Оценка  эффективности управленческого  решения определяется не только его  обоснованностью, но и степенью его  реализации в соответствии с требованиями лица принимающего решение.

Эффективность происходит от слова «эффект», означающего  впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может  иметь организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную окраску. Эффект может наблюдаться или  формироваться.

Управление  эффективностью управленческого решения  реализуется посредством системы  количественных и качественных показателей, норм и стандартов качества.

Эффективность работы торгового предприятия обеспечивает успешная реализация услуг. Ресурсы  предприятия и требования рентабельной работы в определенной степени ограничивают маневрирование, как ассортиментом  услуг, так и ценами на них. Но именно ориентация на спрос покупателей  и его активное формирование должны определять использование имеющихся  ресурсов.

Отношение результата и затрат характеризует  эффективность какой-либо деятельности или явления. Она может быть положительной  или отрицательной. Таким образом, можно говорить об организационной, экономической и другой эффективности.

В нашем случае мы будем говорить об эффективности финансовых результатов.

Торговая деятельность ЗАО «Внешторгсиб – М» разделена на основную и управляющую и вспомогательную. Основная деятельность предполагает реализацию товаров, работ и услуг. Вспомогательная, выполняет ремонт и реконструкцию, строительство зданий, сооружений; ремонт служебного автотранспорта, снабжение необходимыми для работы предприятия материалами и т.д. Управляющая выполняет регулирующую и контролирующую функции.

Обратим внимание на основную торговую деятельность и  рассмотрим динамику изменения товарооборота  в таблице за последние четыре года.

 

 

 

 

Таблица 3.2. Изменения товарооборота фирмы ЗАО «Внешторгсиб–М»

Показатель, тыс. руб.	2004	2005	2006	2007
1	2	3	4	5
Товарооборот	111945	134577	162111	195395
1 квартал	17962	47652	26979	25296
услуги спец. станция	-	-	-	6659
2 квартал	26744	59911	43189	47200
услуги спец. станция	-	-	-	9100
3 квартал	29784	13572	45374	41617
услуги спец. станция	-	-	-	9600
4 квартал	37456	44214	46570	45783
услуги спец. станция	-	-	-	10140
Издержки в т.ч:	109480	133494	162038	196143
- стоимость товара	43423	51167	61400	74035
- материалы, используемые  при ремонте	-	-	-	12166
- аренда и коммунальные  платежи	6030	6210	6320	7125
- административные	4250	7145	9560	8956
- оплата труда сотрудникам	29545	32457	34120	43652
- налоги	9548	9231	10250	12511
- питание	2103	2468	2576	2874
- приобретение основных  средств	487	1644	3674	2548
- связь, информационные  услуги	316	531	562	463
-содержание автотранспорта	1023	1455	1987	2145
- общеторговые	855	1520	1987	2650
- технологические расходы	1020	1999	2630	2880
- транспортировка товара	3567	3658	5012	4950
- общехозяйственные нужды	410	623	755	987
- строительство	6903	13386	21205	18201
Финансовый результат	2465	1083	73	-748

 

Рассматривая динамику реализации, заметим, что основной спрос на предлагаемые потребителю товары и услуги приходится на второй, третий и четвертый квартал  в году. Очень большое значение имеет сезонность спроса на продукцию. Сравнивая четыре года, заметим, что  каждый год происходит увеличение товарооборота  примерно на 20 процентов. Это связано  с открытием в 2005 году магазина Котовского, в 2006 – магазина Подмосковье, а в 2007 – специализированной станции  на Часовой. В 2004 году была выкуплена территория, на котором началось строительство специализированной станции и продолжается на сегодняшний день. В связи с этим в последующие три года максимально увеличились затраты предприятия на: содержание дополнительно привлеченных рабочих; приобретение строительных материалов и ТМЦ; основных средств. Из таблицы можно увидеть стабильный рост издержек: в 2005 по сравнению с 2004 выросли на 21,9 %; в 2006 по сравнению с 2005 на 21,4%; в 2007 на 21%, а по сравнению с 2004 – на 79,2%. Диаграмма и график изменения доходов и расходов изображены на рисунке 3.15 соответственно.

Для дальнейшего  анализа и управления издержками целесообразно их классифицировать на переменные и постоянные.

Переменные:

• стоимость товара;
• транспортировка товара;
• материалы, используемые при ремонте;
• оплата труда работникам;
• международные переговоры;
• технологические расходы.

Постоянные:

• аренда и коммунальные платежи;
• административные;
• питание;
• приобретение основных средств;
• связь, информационные услуги;
• содержание автотранспорта;
• общехозяйственные нужды.

 

3.3. Рекомендации по совершенствованию управленческих решений на предприятии ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»

Для внедрения  подсистемы управленческого учета  необходимо было провести бизнес-диагностику (своеобразную «инвентаризацию») компании. В процессе бизнес - диагностики  проводится оценка текущего состояния  структуры и системы управления компанией и анализ эффективности  существующей системы финансового  планирования и контроля с точки  зрения полноты, достоверности и оперативности предоставления информации. Оценка текущего состояния системы управления в ЗАО «Внешторгсиб – М» была проведена в начале настоящей главы, на основании которой и было принято решение о введении управленческого учета.