Разработка управленческого решения

Основным элементом каждого процесса принятия управленческих решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, в сфере оказания услуг) желаемому или заданному, т. е. цели или результату деятельности. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решений [36.С.92].

Самая простая, "идеальная" схема  принятия решений на рисунке 1.2..предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее.

Рис. 1.2. Этапы процесса принятия решений

 

Так, основу для постановки задачи принятия решений составляет возникновение  ситуации, которая вызывает появление  проблемы. Описание проблемной ситуации дает представление о факторах, которые необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть при решении. Прежде всего, требуется установить, являются ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации, так как возможности воздействия на эти две группы факторов различные.

К внутренним факторам среды  оптово – розничных компаний, в  наибольшей мере, относят: цели и стратегию  развития, структуру производства и  управления, финансовые и трудовые ресурсы, закупка и поиск источников, маркетинг, управление запасами. Они  формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования.

Управленческие решения, разрабатываемые и принимаемые  в организациях, затрагивают интересы многих людей. Руководитель должен уметь  объяснить исполнителям, высшему  руководству, почему он принял то или  иное решение. К управленческому решению предъявляется ряд требований таблица 1.3.

 Таблица 1.3. - Требования к управленческим решениям и условия достижения

Требования к УР и условиям их подготовки и реализации	Условия достижения требований
1. Соответствие УР действующему  законодательству и уставным  документам компании	1.Самоконтроль  2.контроль со стороны  юриста, референта
2. Наличие у руководителей  должностных полномочий (прав и  ответственности) для ПРУР	1.Внедрение должностных  инструкций  2.Наличие полной и достоверной  информации об отделах и службах
3. Наличие в тексте  УР четкой целевой направленности  и адресности (исполнителям должно  быть ясно, на что направлено  разрабатываемое решение и какие  средства будут использоваться)	1.доведение до каждого  исполнителя его роли в управленческих  решениях 2.Формулировка для каждого  цели, сроков, ресурсов.
4. Соответствие формы  УР его содержанию	Контроль со стороны юриста, референта
5. Достижение своевременности  (нельзя спешить или опаздывать)	1.Знания и интуиция  руководителя 2.Реальная оценка ситуации
6. Отсутствие в тексте  решения противоречий самому  себе или ранее реализованным  решениям	1.Самоконтроль  2.Контроль со стороны  юриста, референта
7. Возможность технической,  экономической и организационной  выполнимости УР	1.Заключение специалистов  понимающих проблему 2. Заключение экспертов  компании
8. Наличие параметров  для внешнего или внутреннего  контроля выполнения УР	1. Оперативный контроль 2.Профессиональный аудит
9. Учет возможных отрицательных последствий при реализации УР в экономической, социальной, экологической и других областях	1.Заключение внешних экспертов, 2.Оценка рисков
10. Наличие возможности  обоснованного положительного результата	1. набор (комплекс) расчетов  по рискованным событиям 2.оценка истиной стоимости  этого управленческого решения 3.стратегические прогнозы  развития компании при реализации  этого решения

 

Итак, представленная схема процесса принятия решений отображает логику управленческой деятельности, а не ее сложность. На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений. Он помогает выявлять важные проблемы конкретной компании, а также степень неопределенности, в которой она действует Эффективность же этого процесса во многом зависит от методов, которыми оперируют менеджеры и руководители при выполнении всех необходимых видов управленческих работ.

 

1.3 Алгоритм и методы  принятия управленческих решений

Важнейший организационный  аспект разработки и реализации управленческих решений – организация последовательности работ, необходимых для выполнения этого процесса. Здесь особое значение приобретает тип менеджмента, существующий на предприятии.

Теория алгоритмов определяет понятие «алгоритм» как точное предписание, определяющее процесс преобразования информации. Алгоритм разработки решений  – логическая последовательность операций по разработке управленческого решения.

Рассмотрим возможные  алгоритмы процесса разработки и  принятия решений при различных  типах менеджмента.

1. При традиционном менеджменте:

- выявление проблемы;

-сбор информации;

- анализ информации;

- определение целей управления  при решении проблемы;

- разработка критериев  оценки эффективности решения;

- идентификация проблемы  с предыдущей;

- прогнозирование по аналогии;

- оценка и верификация  вариантов решений;

- принятие, оформление, доведение  до исполнителей решения, его  исполнение, контроль выполнения.

Таким образом, принятие решений  при традиционном менеджменте основывается на изучении прошлого опыта решения  аналогичных проблем, а также прогнозирование последствий по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями. Эти особенности накладывают свой отпечаток на алгоритм принятия решений, в составе которого появляются этапы, связанные с идентификацией аналогичной проблемы и прогнозированием результатов по аналогии с уже полученными.

Естественно, что для решения  конкретных задач с использованием того или иного типа менеджмента  эти алгоритмы могут изменяться в соответствии со спецификой конкретной задачи.

В литературе по менеджменту и технологии принятия решений встречаются различные  подходы к классификации методов. В настоящей работе принята классификация по степени формализации: неформализованные, формализованные и комбинированные. Критерием отнесения к той или иной группе, является использование количественных методов информации.

Неформализованные (эвристические методы) принятия решений  отличает творческий подход к поиску альтернатив, они основываются на аналитических  способностях лица принимающего решения.

Преимущество  неформализованных методов в  том, что они применяются оперативно. Недостаток – методы не всегда гарантируют  выбор безошибочных решений, интуиция может подвести и менеджера.

На рисунке 1.4. представлена характеристика выборки неформализованных методов разработки управленческих решений.

 

Рис. 1.4. Неформализованные методы принятия управленческих решений

 

В основе формализованных методов разработки решений лежит научно-практический подход, предлагающий выбор оптимальных решений с помощью ЭМММ и ЭВМ. Сюда же можно отнести и статистические методы, они основаны на использовании информации о прошлом опыте организации в какой-либо сфере деятельности для разработки и реализации и реализуются путем сбора, обработки и анализа статистического материалов как полученных в результате реальной деятельности, так и выработанных искусственно путем математического моделирования на ЭВМ.

Вывод Первой главы:

Итак, ценности решения останутся  лишь благими пожеланиями, если не воплотятся в конкретные действия. Методы могут  быть универсальными, пригодными для  любой проблемы и могут быть специфическими. Какой метод применять - зависит  от реального содержания проблемы, а не от знаний, желания и умения руководителя или сотрудника. Лучше  вообще не начинать дело, чем принимать  невыгодные, а то и недозволенные  методы лишь на том основании, что  они хорошо известны, удобны или  кого-то устраивают.

Итак, для успешного решения  проблем:

Во-первых, своевременно заметить и проанализировать проблему, с тем, чтобы выяснить, что привело к ее возникновению, и на деле стремиться к ее решению.

Во-вторых, не тратить времени на ненужные решения, не влияющие на эффективность работы фирмы.

В-третьих, постоянно оценивать эффективность процесса принятия, а впоследствии и реализации решения.

В-четвертых, не принимать нескольких решений по одному и тому же вопросу.

В-пятых, привлекать к процессу принятия решения сотрудников, имеющих к ним отношение, уже на самых ранних этапах работы с учетом соответствия их квалификации степени сложности проблемы; обучать их необходимым образом и не забывать награждать за успехи.

Технология принятия решения  – совокупность научных методов, моделей и приемов разработки и принятия управленческих решений.

 

Глава 2. Опыт принятия управленческих решений на примере фирмы ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»

 

2.1 Характеристика предприятия ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»

ЗАО фирма «Внешторгсиб- M» работает на российском рынке с 1993-го года. Со дня основания компания ориентируется на поставку и торговлю импортными товарами.

Фирма " Внешторгсиб - М" " является официальным представителем немецкой торговой марки " PAPSTAR " – единственного в России крупномасштабного проекта товаров для уютного интерьера, праздничного стола, коктейля и фуршета, пикников и праздников, ароматической линии.

Целями создания общества являются: удовлетворение потребностей физических и юридических лиц  в продукции (работах, услугах) производимой Обществом; получение прибыли.

Миссия ЗАО «Внешторгсиб – М» заключается в удовлетворении спроса покупателей путем предоставления им качественных и сопутствующих товаров по доступным ценам.

В ЗАО «Внешторгсиб – М» в данный период времени существуют следующие подразделения:

1.Оптовая база

2. Администрация, находится  по ул. Котовского 5

3.Магазин «Подарки» по  ул. Орджоникидзе 27

4.Магазин «Подарки» по  ул. Котовского 5

5. Торговый центр «Подмосковье»  открытый в июле 2006 года, формат  торгового цента кэш-энд-кэрри.

6 Специализированная станция,  где сдаются и продаются в  аренду жилые трейлеры марки  „Hobby“, Германия и дома на колёсах марки „Hymer“,

Германия, прицепы-палатки марки „Camp-Let“, Дания, а также осуществляется их ремонт. Работает с июня 2007 года.

На рисунке 2.1. представлена доля деятельности ЗАО «Внешторгсиб – М» в общем объеме.

 

Рис 2.1. Доля деятельности ЗАО «Внешторгсиб – М» в общем объеме

 

Положительными преимуществами в отношении внутренних ресурсов являются следующие особенности:

- предприятие имеет высокий  уровень профессионализма, что немаловажно,  так желание потребителей иметь  неограниченный выбор в представленных  им товарах и услугах.

- положительным фактором  является наличие развитой логистической  инфраструктуры, что позволяет планировать  запасы, точно в срок осуществлять  поставки.

- на предприятие реализована  частично комплексная автоматизация  бизнес - процессов, автоматизация  операций управления бизнесом  в отделах бухгалтерии и магазинах,  позволяет принимать оперативные  управленческие решения и адекватно  реагировать на изменения рынка,  реализован единый документооборот,  который ускоряет бизнес –  операции.

Ассортимент исследуемого предприятия  представлен следующими товарными группами в таблице 2.2:

Таблица 2.2. Ассортимент товаров, представленных в подразделениях ЗАО «Внешторгсиб - М»

№ п/п	Наименование	Количество товарных позиций, шт.
	Товары для уютного  интерьера, всего	1173
	Ароматическая линия, всего	207
	Новогодняя продукция, всего	937

 

Политике формирования ассортимента на исследуемом предприятии уделяется  достаточно много внимания – проводится постоянная оценка полноты и устойчивости ассортимента.

При формировании ассортимента финансовый директор ЗАО «Внешторгсиб – М» ориентируется на спрос конечных потребителей продукции. Предприятие ЗАО «Внешторгсиб – М» стремится достаточно полно удовлетворять потребности покупателей.

В целях активизации и  стимулирования продаж предприятие  ЗАО «Внешторгсиб – М» использует рекламу, связи с общественностью. Предельный размер расходов на рекламу в настоящее время ограничен 3% от получаемой выручки.

Главная цель, которую рекомендуется преследовать ЗАО «Внешторгсиб-М» при организации собственной работы, можно свести к следующему: способствовать тому, чтобы рекламная политика компании соответствовала потребительским запросам потенциальных покупателей.

Функции головного офиса заключаются  в направление деятельности и  контроле, весь процесс принятия решений  сосредоточен в головном офисе.

В соответствии с действующей  функциональной структурой управления предприятием утверждается следующий  состав основных функций и служб, обеспечивающих их реализацию:

• Генеральный директор
• привлеченные специалисты – юрист, переводчик, технический персонал, служба охраны.
• финансовый отдел – финансовый директор, менеджер по финансам;
• бухгалтерия – главный бухгалтер, бухгалтер, старший кассир;
• отдел кадров – начальник отдела кадров – делопроизводитель;
• торговый отдел – коммерческий директор; заместитель коммерческого директора; менеджер по работе с оптовиками, менеджер по работе с розничными подразделениями
• магазины – директора подразделений, заведующие секциями, старший продавец, продавцы консультанты
• оптовая база – директор, товаровед, продавец консультант, водитель, механики.