Разработка стратегии по обеспечению конкурентоспособности предприятия

В фирме нет специального подразделения  по управлению персоналом, и связанные  с этим функции распределены между  другими отделами.

Помимо основного оклада, в фирме  практикуется вознаграждение сотрудников  в виде премий и бонусов за выполнение проекта в срок и в соответствии с требованиями заказчика.

Так как область деятельности компании связана со сложными современными технологиями, при поступлении на работу новый  сотрудник должен пройти курс обучения и ознакомиться со спецификой отрасли. Обучение является, как правило, достаточно длительным и связано с отрывом от основной работы.

3. Технологическое развитие может  включать ключевые технологии, связанные  с продуктом (НИОКР), с процессом  производства или со специфическим  ресурсом (улучшение сырья).

В случае рассматриваемой организации под технологическим развитием подразумевается разработка ноу-хау в области СЧР/АСУ ТП, выгодно отличающих комплекс товаров и услуг, предоставляемый ЗАО «ИЦ «АРТ».

 

4. Снабжение 

Под снабжение понимается обеспечение  сырьем и материалами вспомогательных видов деятельности. В данном случае это канцелярские товары, орг. техника и др.

3. Разработка стратегии по созданию дополнительной ценности продукта для потребителей.

3.1. Анализ влияния дальнего внешнего окружения на организацию – STEEP-анализ.

STEEP-анализ позволяет структурировать  воздействия дальнего внешнего  окружения на компанию и выделить  наиболее существенные из них  на текущий момент или на  стратегическую перспективу.

STEEP-анализ факторов внешней  среды для ЗАО «ИЦ «АРТ»  имеет следующий вид:

Факторы	Описание	Влияние на организацию	Характер влияния	Степень влияния
S (социальные)	рост уровня образования населения	увеличение предложения квалифицированных  специалистов на рынке труда	+	сильное
	увеличение роли управляющих в  производстве	более четкое планирование и координация  работы в компаниях	+	среднее
Т (технологические)	развитие средств связи	возможность, используя последние  разработки в области связи, улучшить коммуникации внутри компании	+	сильное
	быстрое развитие IT-технологий	освоение новых IT-технологий позволяет  компании снизить временные затраты  на разработку СЧР/АСУ ТП	+	сильное
	создание новых технологий в  области производства	освоение новых технологий предоставляет  фирме возможность получения  новых конкурентных преимуществ	+	сильное
Е (экономические)	изменение темпов инфляции	колебание стоимости заказа для  клиентов  за счет изменения цен  на закупаемое оборудование и материалы	+/-	среднее
	изменение курсов валют	колебание стоимости заказа для  клиентов за счет изменения цен на импортное оборудование	+/-	среднее
Е (экологические)	удорожание энергоносителей	возможное повышение спроса на продукцию  компании как на средство экономии энергоресурсов	+	среднее
Р (политические)	стабильная политическая ситуация	стабильность функционирования компании и получения заказов от государственных предприятий	+	сильное
	изменение форм обязательной проектной  документации	необходимость перестройки работы	-	среднее

 

3.2. Отраслевой анализ – «5 сил» М.Портера.

Модель «5 сил», используемая для отраслевого анализа, является связующим звеном между макросредой (факторами дальнего внешнего окружения) и внутренней средой организации. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри нее. Такой анализ позволяет понять характерные для отрасли возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли. Согласно Портеру, компания может оценить собственные конкурентные преимущества и слабые стороны, анализируя силы, которые влияют на конкуренцию в отрасли, и их основные причины.

Схема модели «5 сил» М.Портера:

Угроза вхождения новичков на рынок.

Учреждение новой компании в  отрасли подразумевает приращение производственных мощностей. Это может  приводить к снижению цен или менять структуру себестоимости компаний в отрасли, уменьшая их доходность.

Угроза со стороны потенциальных  конкурентов в отрасли, в которой  работает ЗАО «ИЦ «АРТ», оценивается  как слабая, так как для вхождения  в отрасль требуются большие  стартовые инвестиции, среди потребителей высока приверженность к уже существующим проверенным торговым маркам и применяемые компаниями отрасли технологии и ноу-хау недоступны для новичков.

Угроза со стороны субститутов.

Все компании одной отрасли конкурируют  с другими отраслями промышленности, которые предлагают товары-субституты, то есть продукты, которые могут выполнять ту же функцию, что и продукты компании. Подобные товары-субституты ограничивают потенциал прибыли отрасли, создавая границы максимальных цен, которые компании в отрасли могут устанавливать без потери доходности.

В рассматриваемой отрасли данная угроза отсутствует, так как нет  товаров-заменителей.

Рыночная власть потребителей.

Потребители могут осуществлять давление на цены, требуя более высокого качества или лучшего обслуживания, заставляя одного конкурента превзойти другого, и все это за счет общей доходности отрасли.

В рассматриваемой отрасли рыночная власть потребителей оценивается как  средняя. Потребители сконцентрированы, то есть покупают большие объемы относительно объемов продаж отрасли. Однако продукт, который они приобретают в отрасли, дифференцирован, изготавливается на заказ с учетом требований конкретного потребителя и имеет большое значение для производства их собственных товаров и услуг.

Рыночная власть поставщиков.

Поставщики могут оказывать  давление на отрасль, угрожая поднять  цены или снизить качество товаров  и услуг, которые они производят по заказам отрасли. Поставщики, находящиеся  в сильной позиции, могут таким  образом уменьшать доходность отрасли, которая не в состоянии покрыть увеличение себестоимости, поднимая собственные цены.

В отрасли, где работает ЗАО «ИЦ  «АРТ», рыночная власть поставщиков  значительна, так как поставщики немногочисленны, их продукт дифференцирован, крайне важен для отрасли и не имеет субститутов. Однако рассматриваемая отрасль является одним из их важнейших клиентов.

Конкуренция в отрасли.

Конкуренция среди существующих компаний начинается, когда компании предпринимают  действия для занятия более выгодной позиции на рынке. Эти действия включают ценовые предложения, рекламные компании, запуск нового продукта, обслуживание клиента и гарантии. Конкуренция возникает, согласно Портеру, когда один или большее количество конкурентов находятся в трудном положении или видят возможность улучшить свою конкурентную позицию.

В рассматриваемой отрасли конкуренция  слабая, так как число действующих  в ней конкурентов мало, наблюдаются  средние темпы роста, нет значительных различий в себестоимости продукции  и в ценах на нее.

Схема модели «5 сил» Портера применительно к рассматриваемой отрасли:

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3. Выявление проблем и перспектив в создании ценности для потребителя и в развитии организации на основе SWOT-анализа.

Внешняя среда	внутренняя  среда
Возможности	Сильные стороны
выход на регионы расширение перечня услуг создание положительного образа фирмы в глазах общественности проведение тендеров и выставок в отрасли конкурентоспособность продукции данной отрасли развитие IT-технологий новые технологий в производстве	полный комплекс услуг предоставляемых клиенту высокий творческий потенциал профессионализм активная маркетинговая политика способность быстрого реагирования на появление новых технологий в сфере рекламного рынка и умение творчески использовать новинки появляющиеся в результате НТП на благо клиентов. разработка ноу-хау
Угрозы	Слабые стороны
изменение политической ситуации в стране, и, как следствие, нарушение экономического баланса системы. Наличие непосредственных конкурентов Рост цен на сырье невыполнение обязательств со стороны поставщиков недобросовестная конкуренция	необходимость отрыва от работы персонала для обучения новых сотрудников специфике деятельности компании в течение длительного периода времени.

 

3.4. Выбор стратегий, переформулирование стратегических целей и формирование рекомендаций по долгосрочному развитию деятельности организации.

Стратегия предприятия:

В данный момент в организации существует стратегия, фокусированная дифференциация. Организацией выбран определенный сегмент  потребителей, которые желают получить уникальный продукт, и которые готовы заплатить высокую цену за данный вид продукции. Потребитель принимает во внимание  такие факторы как:

• послегарантийное обслуживание системы;
• упрощенное управление системой, с панели управления;
• удобный способ оплаты;
• надежность;
• уникальность системы.

В рамках данной стратегии предприятия  планирует в ближайший период времени достичь ряд целей.

Долгосрочные цели организации (на период до августа 2009 года):

• Сохранение целостности организации и коллектива специалистов.
• Достижение уровня выручки 4 млн. у.е. при рентабельности 15-20 %.
• Поддержание европейского уровня качества инженерных решений СЧР, реализующих их аппаратно-программных комплексов и профессиональных услуг.
• Обеспечение узнаваемости марки «Система частотного регулирования» и позитивного имиджа компании.
• Завоевание лидирующей позиции организации в качестве поставщика СЧР в диапазоне мощностей 90 – 1500 кВт на базе низковольтных преобразователей частоты.
• Завоевание лидирующей позиции поставщика СЧР для силовых ведомств.
• Отработка типовых базовых элементов и процедур, обеспечивающих выполнение не менее 80 % заказов на НКУ СЧР поточным методом.
• Достижение уровня выработки 160 000 у.е.
• Достижение уровня среднемесячной зарплаты специалистов 1500  у.е.
• Обеспечение условий для самореализации специалистов в профессиональной деятельности.
• Закрепление знаний ведущих специалистов предприятия в виде руководств и моделей, доступных для использования всеми сотрудниками.
• Повышение квалификации в системе специального образования менеджеров
• Выделение в самостоятельный высокодоходный бизнес «Ремонт ПЧ и сервисное обслуживание СЧР».
• Выделение в самостоятельный высокодоходный бизнес «Поставка ПЧ и оборудования СЧР».

 

 

 

Заключение.

За последние несколько лет произошли большие изменения не только в сфере энергосберегающих технологий, но и в других отраслях рынка. Этому сопутствуют такие факторы как:

• изменение окружающей среды
• развитие IT технологий
• разнообразные концепции управления
• появление широких источников информации
• научные достижения
• возрастание конкуренции за потребителя

А так же ряд других причин привели  к резкому возрастанию значения стратегического управления.

На данном этапе компания ЗАО  «ИЦ «АРТ» занимает достаточно высокие  позиции на рынке. Несмотря на то, что в данной отрасли конкуренция не достаточно сильная, компания не останавливается на достигнутых целях, она смотрит далеко вперед и ставит перед собой все новые и новые цели. С момента существования, фирме удалось занять лидирующие позиции не только в г. С-Петербурге и Ленобласти, но и по всей России, в том числе за счет собственных разработок в области создания СЧР.

В данном курсовом проекте был произведен анализ деятельности организации и  на основе анализа был предложен  ряд целей, которые предприятие должно достичь за определенный период времени.

При составлении Анализ влияния  дальнего внешнего окружения на организацию  – STEEP-анализ были выявлены факторы, которые  оказывают негативное влияние на деятельность организации такие  как:

• изменение темпов инфляции
• изменение курса валют
• подорожание энергоносителей.

Наиболее важным аспектом для дальнейшей деятельности организации является  правильная и четко сформулированная стратегия управления.

Мы считаем, что в данный момент предприятие работает стабильно, имеет постоянных потребителей и  поставщиков, поэтому не имеет смысла менять текущую стратегию.

Не маловажным фактором  можно  и нужно считать человеческие ресурсы организации, потому что  благоприятная внутренняя среда  организации является залогом успеха компании во всех ее начинаниях.