Разработка стратегии организации на примере предприятия "Торговый дом "За рулем"

Основными клиентами и  покупателями торгового дома являются жители города и республики.

 Говоря об оперативном  звене, то здесь, все тоже  достаточно просто. В  число  задач продавца входит продажа  товара, при этом он должен  предложить покупателю воспользоваться  дисконтной картой, которую он  может приобрести внутри магазина  на кассе, а так же в полном  объеме проинформировать о товаре.

Процесс управления в рассматриваемой  организации достаточно прост. Управляющий  осуществляет прямое централизованное управление всеми структурными подразделениями  фирмы, которые доводятся до него через начальников отделов или  главного бухгалтера, которые предоставляют  информацию относительно их деятельности.

2.2 Анализ внутренней и  внешней среды предприятия

Необходимыми условиями  достижения самоокупаемости и самофинансирования предприятия в условиях рынка  является ориентация на потребителей и конкурентов, гибкое приспособление к изменяющейся рыночной конъюнктуре. Каждому предприятию, перед тем  как начать заниматься коммерческой деятельностью, необходимо знать какой  товар, в каком объеме, где, когда  и по каким ценам он будет продаваться.

Намереваясь построить у  себя такой механизм торговли, который  в первую очередь отвечал бы запросам покупателей, руководство торгового  дома понимает, что, сотрудничая на прямую с предприятием изготовителем, сокращается вероятность риска  попадания недоброкачественного товара в розничную сеть. Еще одним  существенным плюсом в работе с заводом  изготовителем, конечно цена, она, как  правило, является ниже той цены, нежели если товар покупать через посредников. Так же отдел закупок торгового  дома, пытается следить за всеми  новинками рынка авто запчастей  и своевременно их разместить на витринах своего магазина.

Одним из существенных направлений  анализа - является ценовая политика предприятия на товарных рынках. Цены обеспечивают предприятию запланированную  прибыль и конкурентоспособность  продукции. Цена товаров в торговом доме формируется на затратном методе, так же цена устанавливается на таком  уровне и так изменяется в зависимости  от конъюнктуры рынка, что бы обеспечить достижение долгосрочных и краткосрочных  целей.

В политике продвижения магазина действует система дисконтных пластиковых  карт. С изначального времени в  магазине работает система кредитования, которая позволяет приобрести товар, без первоначально взноса, что  в последнее время является достаточно распространенным явлением.

В задачи деятельности предприятия  входят изучение потребителей, определение  их нужд и запросов, так же выявление  наиболее эффективных каналов коммуникации позволяющие достичь внимания потребителей.

Исследования рынка показали, что наряду с ТД «За рулем» на рынке г. Улан-Удэ представлено около  тридцати организаций, занимающихся аналогичной  деятельностью. Наличие столь внушительного  количества конкурентов объясняется  многопрофильностью данной организации (автошины, автоакустика, автоаксессуары, сигнализации, магнитолы, электро- инструменты, запчасти к автомобилям зарубежного  и отечественного производства, туристические  принадлежности и т.д.). Поэтому политика широкого ассортимента вынуждает предприятие  конкурировать с более узкоспециализированными  фирмами, число которых по каждому  виду довольно высокое.

Знание реакции реальных и потенциальных конкурентов  дает предпринимателю возможность  предугадывать их поведение и  выбирать наиболее выгодное для себя поле борьбы. Это особенно важно  знать при принятии решений, затрагивающих  наиболее чувствительные места соперников.

Сбор всех данных, необходимых  для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Наиболее подходящим способом сбора информации о конкуренции на рынке является систематическое рассмотрение всех этих направлений. Источником косвенных  показателей служит, как правило, документация предприятия (счета, статистика и т.д.). Для оценки позиций конкурентов  была применена пятибалльная система  показателей. Конкурентный анализ, представленный в таблице, основан на опросе руководящего состава предприятий.

В таблице 2.3.1 оцениваются  торговые точки, которые, по мнению руководства  ТД «За рулем» являются основными  конкурентами, так как разнообразие предлагаемых авто запчастей на этих рынках схоже с ассортиментом  торгового дома.

Таблица.2.3.1

Анализ конкурентов ТД «За рулем»

№	Факторы	ТД «За рулем»	« УЮТ»	«Автоград»	Рынок «На приречной»
1	Ассортимент	5	3	5	5
2	Уровень цен	5	4	3	4
3	Качество обслуживания	5	5	5	5
4	Условия кредита	5	3	3	3
5	Гарантийный срок	5	4	3	3
6	Послепродажный сервис	4	4	3	3
8	Режим работы	5	5	5	5
9	Месторасположение	3	4	5	5

 

Из приведённой таблицы 2.3.1 видно, что в целом ТД «За  рулем» обладает оптимальным набором  качеств, способствующих удовлетворению потребителей.

Ассортимент товаров всех перечисленных предприятий розничной  торговли можно назвать вполне удовлетворительным. Как говорилось ранее, ассортимент  магазина «За рулем» является рациональным и хорошо продуманным. По данной позиции  лидером можно назвать ТД «За  рулем», ассортимент которых является самым широким среди названных  предприятий-конкурентов. Магазин на ул. Комсомольской отстает по показателю «ассортимент» довольно значительно (из-за недостатка оборотных средств  и малого объема фирмы). Применительно  к магазину «За рулем» можно сказать, что цены по большинству позиций  меню такие же или ниже, чем у  конкурентов.

Самый высокий уровень  обслуживания на данный момент у магазинов  «За рулем», возможно потому, что  руководство предприятия уделяет  особое внимание дисциплине внутри магазина, что сказывается на уровне обслуживания клиентов.

Качество гарантийного и  послепродажного обслуживания находится  у анализируемых фирм примерно на одном уровне, но «За рулем» все  же отличается чуть более профессиональным уровнем службы сервиса.

Режим работы магазинов авто запчастей достаточно важный фактор их конкурентоспособности в сфере  услуг. Оценка этого фактора проводилась  в зависимости от длительности рабочего дня. Соответственно, чем дольше он длится, тем лучше для потребителя. Наиболее приемлемые часы работы таких  предприятий это с 10 утра до 19-00 часов  вечера. Режим работы всех четырех  предприятий розничной торговли одинаков.

Месторасположение очень  важно для таких предприятий, оно является одним из ключевых факторов успеха. Особенно велика его роль для  торгового дома, т. к. месторасположение  «За рулем», по результатам оценок уступает своим конкурентам.

Для стратегического планирования необходима информация о ресурсах предприятия, действиях и намерениях конкурентов, развитии ситуации на рынке. Анализ внешней  и внутренней среды – это выявление  проблем и тех возможностей, которые  ожидают организацию в её будущей  деятельности.

Для полноты анализа используем методику SWOT - анализ. SWOT – анализ может  осуществляться как для организации  в целом, так и для отдельных  видов бизнеса и предполагает сначала выявление сильных и  слабых сторон, а также угроз и  возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые  в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации  и системы управления.

Таблица 2.3.2

Матрица SWOT- анализа ТД «За рулем»         

	Возможности: 1. Усиление конкурентных  позиций 2.  Перспективы освоения  новых рынков 3. Развитие информационных  систем управления	Угрозы: 1 .Появление сильного  конкурента в деловом центре  города 2. Повышение цен поставок 3. Нестабильная мировая  финансовая обстановка 4 Высокий уровень  конкуренции
Сильные стороны: 1. Устойчивое финансовое  состояние предприятия 2 .Рациональная организация  трудовой деятельности, и высокий  уровень трудовой дисциплины 3. Широкий товарный ассортимент 4. Конкурентоспособность  по фактору качества товара 5.Конкурентоспособность  по ценовому фактору	Поле «СИВ»     Инвестирование  в строительство новых фирменных  точек «За рулем» в деловом центре города с удобными подъездными путями и большими стоянками.	Поле «СИУ»  Преодоление конкуренции  за счет хорошего качества  и невысокой цены  продукции. Исследование рынка для  выявления новых поставщиков  продукции.
Слабые стороны: 1 Загруженность персонала  среднего звена 2 Высокая текучесть кадров	Поле «СЛВ»   Использовать любые  возможности для выхода на  новые рынки для повышения  уровня конкурентоспособности и  лояльности к торговой марке,  привлечение специалистов	Поле «СЛУ» Благодаря конкуренции необходимо сосредоточение усилий по ликвидации «узких мест», разработать долгосрочную стратегию развития организации

 

Таким образом, анализ сильных  и слабых сторон предприятия необходим  для более полного и чёткого  видения тех областей деятельности предприятия, которые нуждаются  в улучшении, а также для того, чтобы использовать выявленные сильные  стороны для устранения угроз  и воплощения в жизнь имеющихся  возможностей.

Анализ внутренней и внешней  среды предприятия, позволил выявить  основных конкурентов фирмы: авторынок  «На приречной»; «Автоградъ»; и магазин  автозапчастей (на ул. Комсомольской). По результатам оценок, единственным недостатком торгового дома «За  рулем» было месторасположение, этот фактор является слабым местом во всем направлении организации. В целом ТД «За рулем» обладает оптимальным набором качеств, способствующих удовлетворению потребителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Разработка стратегии  фирмы

     3.1.      Выбор  стратегии развития

Стратегия развития выбирается из числа  эталонных стратегий. Эталонные  стратегии предполагают использование  четырех подходов к росту и  развитию фирмы и связаны с  изменением одного или нескольких элементов  из числа перечисленных:

-продукт,

-рынок,

-отрасль,

-положение фирмы внутри отрасли,

-технология.

Следует помнить, что фирма может  одновременно следовать в своем  развитии нескольким стратегиям, сочетая  их.

1. Стратегии концентрированного  роста:

Стратегия усиления позиции на рынке. Цель - с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации необходимы серьезные  маркетинговые усилия.

Стратегия развития рынка. Цель - поиск  новых рынков для уже производимого  продукта.

Стратегия развития продукта. Цель - решение  задачи роста за счет производства нового продукта для реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Горизонтальная интеграция или  слияние. Цель - установление контроля над своими конкурентами.

2. Стратегии интегрированного  роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции (регрессивная интеграция). Цель- приобретение или усиление контроля над поставщиками. Уменьшение зависимости от колебания  цен на комплектующие и от запросов поставщиков.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (прогрессивная интеграция). Цель- рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (системами распределения  и продаж).

3. Стратегии диверсифицированного  роста:

Стратегия центрированной диверсификации. Существующее производство - в центре бизнеса, новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены  в освоенном рынке, используемой технологии, специализированной системе  распределения или других сильных  сторонах функционирования фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификацииии. Предполагает поиск возможностей роста  на существующем рынке за счет новой  продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Новый продукт  должен быть ориентирован на потребителя  основного продукта, по своим качествам  он должен быть сопутствующим уже  производимому продукту.