Разработка стратегии компании, находящейся в состоянии кризиса

     На данном этапе TOP-менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что сейчас имеет компания. При этом можно использовать балльную систему оценки расхождения между этими состояниями. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут оказать сильное влияние на успех компании.

Второй (последний) этап тактического планирования —  оценка и контроль выполнения стратегии.

     Он  направлен на выяснение того, в  какой мере реализация стратегии  приводит к достижению целей компании. Не маловажную роль здесь играет система показателей на основе которых TOP-менеджеры контролируют реализацию новой стратегии. Для этого целесообразно использовать систему сбалансированных показателей, которые как лакмусовая бумажка будут показывать состояние компании в конкретный момент времени.

     Сбалансированная  система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC) - это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности— Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

     Преимущество  ССП состоит в том, что компания, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. KPI и мотивация персонала позволяют реализовать стратегию компании, описанную и формализованную с помощью ССП. Система сбалансированных показателей это:

• Новая система управления компанией.
• Механизм реализации стратегии и ее корректировки.
• Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.
• Надежный инструмент контроля показателей будущего.
• Система мотивации персонала.
• Система обратной связи, обучения и постоянного развития.

В конечном итоге  преимуществами ССП является то, что:

• управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми.
• это система управления с помощью показателей, а не система измерения показателей.
• управляет компанией, объединяя все процессы воедино.
• это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.
• работает, а не просто разрабатывается и кладется в стол.

Заключение.

     Если  компания своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо предусматривать максимальную параллельность работ. Антикризисная стратегия наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние на работу персонала.

     Преодоление сопротивления со стороны персонала требует осуществления мероприятий двух видов: 1) психологических, т.е. определение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям; 2) системных, т.е. формирование переходной структуры компании, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

     В средних и малых компаниях, для которых характерна восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

     В больших компаниях, персонал которых, как правило, оказывает сопротивление изменениям, надо использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений жестко используются властные полномочия. При этом традиционные системы прохождения команд заменяются быстрыми контактами руководителя с исполнителями, которые минуют некоторые уровни и иерархии.

     Значительную  помощь в проведении антикризисной  стратегии может оказать привлечение  специалистов со стороны — внешних  консультантов, новых управляющих, ранее работавших в других компаниях, или управляющих самой компании, деятельность или имена которых не ассоциируются с прошлой стратегией.

     Если  говорить о частных вариантах  возможных стратегий выхода компании из кризиса, то в общем, как правило, рассматриваются пять основных:

1. Распродажа части активов для получения наличных средств и спасения оставшейся части бизнеса.
2. Пересмотр текущей стратегии.
3. Принятие комплексных мер для резкого увеличения доходов.
4. Сокращение издержек.
5. Одновременное применение нескольких перечисленных мер.

     В рамках данной курсовой работы был рассмотрен и предложен вниманию второй вариант. В процессе прохождения первого этапа антикризисной управления возможна комбинация стратегий в зависимости от сделанных выводов о состоянии, в котором находиться компания на момент первоначального анализа.

     Подводя итоги работы можно резюмировать основные мысли, которые были изложены.

     Пойдя по пути пересмотра стратегии компании необходимо в первую очередь: изменить стратегию конкуренции, пересмотреть внутреннюю организацию бизнеса, определиться с ассортиментом выпускаемой продукции или сегментами (отраслями) для соответствия с конкурентными возможностями и преимуществами компании. Выбор действий зависит от ситуации в отрасли, сильных и слабых сторон компании, её конкурентных возможностей по сравнению с основными конкурентами и от степени серьёзности проблем. Окончательное решение принимается после тщательного анализа отраслевой ситуации, основных конкурентов и собственной конкурентной позиции компании, её ресурсной базы и интеллектуального капитала.

     В целом можно сказать, что при пересмотре стратегии компания должна ориентироваться на свои сильные стороны и конкурентные возможности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы. 

1. А.А.Томпсон-мл. А.Дж.Стрикленд III «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа». 12-е издание — М., С-Пб., Киев 2009.
2. Каплан Роберт С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон / пер. с англ. М. Павловой – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес. 2008
3. Лапыгин Ю.Н. «Стратегический менеджмент», «ИНФРА-М», 2007
4. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление:  М.: Омега-Л, 2004.
5. Курс МВА «Мирбис» - Стратегический менеджмент, Сазанович А.Н., Москва, 2009
6. Курс МВА «Мирбис»- Управление стратегическим выбором и преобразованиями, Сазанович А.Н., Москва, 2010
7. Курс МВА «Мирбис» - Антикризисное управление, Туровцев В.А., Москва, 2009
8. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент.7-е изд., испр. и доп. – Москва, Издательство «Дело», 2005
9. Петров А.Н. Стратегический менеджмент, Спб. Питер 2005
10. Интернет-ресурс «Википедия. Свободная энциклопедия» http://ru.wikipedia.org