Разработка стратегии компании, находящейся в состоянии кризиса

Введение.

     Очень часто, в спорах между начинающими  бизнесменами, да и между менеджерами  с солидным опытом, в качестве безаппеляционного аргумента можно услышать фразу, что предлагаемый вариант развития не укладывается в стратегию компании. Прямой вопрос о том, что они подразумевают под стратегией, и где её можно прочитать или хотя бы увидеть, повисает в воздухе. К сожалению, как правило, это стандартная ситуация в реалиях российской рыночной экономики. Непонимание того, зачем создаётся компания и что с ней будет завтра, не говоря уже про год, два, три, приводит к тому, что бурный младенческий период её рождения и начального развития сразу перерастает в период быстрого умирания. Оперативные решения, основанные на интуиции и эмпирическом опыте руководителей, превращаются в каждодневную рутину, которая постепенно затягивает в себя все имеющиеся в наличие ресурсы, и вот уже крайне тяжело поднять голову и взглянуть на ситуацию с высоты птичьего полёта и задуматься, куда же всё это приведёт в конечном итоге.

     Любая компания подвержена влиянию и прямому воздействию на неё изменениям, происходящим, как во внутренней, так и во внешней среде. Если менеджмент компании не сумел вовремя диагностировать предпосылки к изменениям, не подготовился и не успел предпринять корректирующих действий в рамках стратегии компании, возникает кризисная ситуация. В зависимости от масштабов произошедших изменений, можно говорить и о масштабах кризиса компании. Но в конечном итоге, любая кризисная ситуация в компании, в случае её молчаливого игнорирования или принятия неадекватных мер по выходу из неё, развивается по заранее известному сценарию:

• стратегический кризис (потенциал развития исчерпан);
• оперативный кризис (снижение доли рынка, снижение прибыли и т.д.);
• кризис ликвидности (рост задолженности, рост затрат, технический дефолт);
• банкротство (дефицит ресурсов, неплатежеспособность, кросс-дефолт).

     Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности и последующее банкротство, в современных условиях, является следствием несоответствия стратегии компании тенденциям развития рыночной ситуации, в которой она находится.

     Очевидно, что выход из кризисной ситуации связан с устранением причин, приведших компанию к ней, а сам процесс планирования этого выхода подразумевает под собой разработку стратегии антикризисного управления.

     В рамках данной курсовой работы поставлена цель - попытаться определить направления и предложить варианты по разработке стратегии компании, находящейся в состоянии кризиса. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Разработка антикризисной стратегии организации

     Для начала, на мой взгляд, необходимо определится  с самим понятием стратегия компании. Стратегия развития компании – это прежде всего документ, в котором зафиксировано общее и согласованное видение акционерами и TOP-менеджерами компании того, что из себя будет представлять компания через несколько лет и того, что нужно делать каждому сотруднику, независимо от его статуса и положения в компании, каждый день, чтобы компания стала такой. Т.е. мы говорим о конкретно поставленных стратегических целях и прописанных путях их достижения. Стратегия развития компании необходима для того, чтобы акционеры были уверены в правильности развития компании и понимали, что будет в результате её деятельности, а TOP-менеджеры имели возможность самостоятельно принимать решения в рамках реализации стратегии без бесконечного согласования с акционерами.

     Как правило, стратегия развития компании разрабатывается на временной горизонт от 3 до 5 лет, крупные компании могут себе позволить расширить его на не один десяток лет. Но во всех случаях, намеченные пути к заданным стратегическим целям, корректируются в процессе работы в зависимости от различных изменений во внутренней и внешней среде. Т.е. в момент согласования и подписания стратегии, как документа, процесс стратегического планирования не заканчивается, но продолжается на регулярной основе.

     Каждодневная  работа любой компании в условиях рынка - это поиск возможностей и их реализация, без этого нет развития. Осознание необходимости реформирования компании один из ключевых факторов её дальнейшего существования на рынке. Оперативные и тактические задачи вполне по силам менеджеры среднего звена, естественно, при наличии поставленных TOP-менеджерами задач и делегировании полномочий. Но управлять изменениями: организовывать генерацию, формулирование и согласование целей, разработку стратегии, контролировать ее исполнение, вносить в нее необходимые коррективы и координировать деятельность руководителей всех структурных подразделений в рамках утверждённой стратегии должны TOP-менеджеры.

     Компания - сложная система, в которой очень жестко связаны все элементы. Изменения одного их них без соответствующих изменений других элементов могут привести к серьезным проблемам, которые резко снизят эффективность функционирования системы в целом. Нельзя, изменив систему управления финансами, оставить неизменной организацию производства или сбыта. Это не принесет ожидаемого снижения издержек, поскольку сложившаяся производственная система и методы управления ею отторгнут новые правила планирования и контроля издержек производства.

     Случайная, логически не обоснованная последовательность проведения изменений, так же низкоэффективная. Начало проведения изменений с того, что проще сделать и лучше известно, приводит, как правило, к неудачам и разочарованию в самих изменениях и дискредитирует TOP-менеджмент в глазах сотрудников компании. Изменения могут быть успешными только при условии системного и логически обоснованного характера их планирования и проведения.

   В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Главное внимание в ней уделяется  проблемам выхода из кризиса, непосредственно  связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируются внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для компании, осуществляются сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения компании в целом выясняются причины кризисного состояния.

   Первый этап разработки стратегии компании находящейся в состоянии кризиса - точная, комплексная, своевременная диагностика состояния компании.

1. Первый этап. Диагностика состояния компании.

   Анализ  внешних факторов с целью выявления  причин кризиса.

     При проведении анализа внешней среды  слишком большой или слишком  малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа:

• анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение;
• анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

     Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев — реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия компании. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать; некоторые из них будут непосредственно зависеть от компании. Однако будут существовать и факторы, неподвластные контролю со стороны компании, — в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

     Изучая  внешнюю среду, менеджеры концентрируют внимание на выяснении угроз и возможностей, которые таит в себе внешняя среда. Довольно популярным при этом является метод SWOT-анализа.

     SWOT – анализ в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

Этот акроним может быть представлен визуально в виде таблицы (См. Табл.1).

Таблица 1. SWOT-анализ. 

     Анализ  состояния компании, находящейся  в кризисной ситуации.

     Наряду  с анализом внешней среды важно  провести углубленное исследование реального состояния самой компании. Имея результаты этого исследования и видение того, какой должна стать  компания в будущем, TOP-менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

     Чем слабее положение компании, тем более критическому анализу должна подвергнуться стратегия. Кризисная ситуация — это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того, и другого. Анализируя стратегию, TOP-менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии. Нужно попытаться определить место компании среди конкурентов; границы конкуренции (размер рынка); группы потребителей, на которые компания ориентируется; в-четвертых — функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей дает более понятную картину стратегии компании, испытывающей кризис, причем, оценка проводится на базе количественных показателей: доля на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т.д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы. Как уже говорилось, самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании — это SWOT-анализ.

Сильные стороны  — это то, в чем компания преуспела: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения.

Слабые стороны  — это отсутствие чего-то важного  в функционировании компании, того, что ей не удается по сравнению с другими.

     После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и  оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны могут  быть использованы как основа антикризисной  стратегии. Если их недостаточно, менеджеры  срочно должны создать базу этой стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации.

     Рыночные  возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность, и угрозы, которые отрицательно влияют на компанию. Возможности и угрозы не только влияют на состояние компании, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.