Разработка стратегии компании, находящейся в состоянии кризиса

     В качестве действенного способа по оценке отрасли, в которой работает компания можно применить модель пяти сил конкуренции по М.Портеру, отдельно для каждого сегмента рынка, на котором работает компания. По Майклу Портеру в отрасли присутствуют обычно пять видов, или факторов, конкуренции (См.Рис.1):

1. Конкуренция между участниками отрасли.
2. Угроза со стороны новых конкурентов в отрасли.
3. Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей.
4. Конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.
5. Конкурентное давление потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

Рисунок 1. Модель пяти сил конкуренции по М.Портеру.

Источник: А.А.Томпсон-мл. А.Дж.Стрикленд III «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа». 12-е издание — М., С-Пб., Киев 2009.

3. Конкурентоспособность цен и издержек компании. Должно быть известно соотношение цен и затрат компании с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей» (См. Рис. 2).

Рисунок 2. Цепочка ценностей.

Источник: А.А.Томпсон-мл. А.Дж.Стрикленд III «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа». 12-е издание — М., С-Пб., Киев 2009.

  Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ компании. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и с активами. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджерам должен быть понятен весь процесс стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но дает возможность лучше понять структуру затрат компании. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек компании и издержек её конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции компании. Оценка конкурентоспособности компании по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис в компании. Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния компании на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния, можно систематизировать:

1. Стратегические показатели  деятельности компании:

1) доля на  рынке; 

2) объем продаж в динамике;

3) размер  прибыли; 

4) доходность  акций; 

5) другое.

2. Внутренние сильные  стороны и слабые  стороны, внешние  угрозы и возможности.

3. Конкурентные переменные

1) качество/характеристики  товара;

2) репутация/имидж; 

3) производственные  возможности;

4) технологические  навыки;

5) сбытовая  сеть;

6) маркетинг; 

7) финансовое  положение; 

8) издержки  по сравнению с конкурентами;

9) другое.

4. Выводы о положении  компании по сравнению с конкурентами

5. Главные стратегические  проблемы, которые  должны быть решены.

     Без четкой формулировки проблем, вызвавших  кризис, нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий, которая  предусматривает либо внесение в  стратегию небольших изменений, либо полный пересмотр стратегии  и разработку новой.  
 

2. Второй  этап стратегического антикризисного планирования — корректировка миссии и системы целей компании.

     TOP-менеджеры, координирующие политику компании, оказавшейся в кризисной ситуации, должны сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли компания в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать:

1. провозглашение убеждений и ценностей;
2. продукцию или услуги, которые компания будет продавать (или потребности клиентов, которые компания будет удовлетворять);
3. рынки, на которых будет работать компания:
• способы выхода на рынок;
• технологии, которые будут использованы;
• политику роста и финансирования.

     Четко сформулированная миссия вдохновляет  сотрудников и побуждает их к  действию, дает им возможность проявлять  инициативу. Миссия формирует главные  предпосылки успеха деятельности компании при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды.

     После определения миссии можно переходить к корректировке системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Необходимо сравнить желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и внести изменения в систему целей.

     В каждой компании присутствует своя система  целей, которая отражает цели разных групп:

• собственников компании;
• сотрудников компании;
• покупателей;
• деловых партнеров;
• общества в целом.

     Цели  являются исходным пунктом системы  стратегического планирования, системы  мотивации и системы контроля, использующихся в компании. Достижение или не достижение целей — это базис организационных отношений и оценки результатов труда как отдельных работников, так подразделений и компании в целом.

     В масштабах всей компании применяются  обычно два типа оценки работы –  финансовые результаты и стратегические результаты, причём решающая роль отводится первым. Реализация стратегического видения без достаточного уровня прибыльности ставит под угрозу благополучие и само существование компании. С другой стороны, если компания не повышает свою конкурентоспособность и не укрепляет своё положение на рынке, её достижения и финансовая стабильность весьма сомнительны. Для достижения желательного финансового и стратегического положения TOP-менеджеры должны определить цели по обоим направлениям.

     Как финансовые, так и стратегические цели должны быть краткосрочными и долгосрочными. Краткосрочные цели – это обычно текущие улучшения и результаты, а долгосрочные цели заставляют менеджеров думать о том, какие действия надо предпринять сейчас, чтобы достичь результата в будущем.

     Резюмировать всё сказанное про цели можно следующим: Стратегические цели – это укрепление положения компании в отрасли и повышение конкурентоспособности, а финансовые цели – это запланированные финансовые показатели.

3. Третий этап антикризисного стратегического планирования — формулирование стратегических альтернатив выхода компании из экономического кризиса и выбор стратегии.

     На  этом этапе определяется тактика реализации выбранной стратегии, а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов. Реализация выбранной антикризисной стратегии есть тактика управления.

     Оперативными мероприятиями по выходу из экономического кризиса могут быть сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

     Стратегическое  и оперативное планирование взаимосвязаны  и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое  планирование должно осуществляться в  рамках выбранных стратегий. Осуществление  оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса в отрыве от стратегических целей может кратковременно улучшить финансовое положение, но не устранит глубинные причины кризисных явлений.

Первый этап тактического планирования — реализация выбранной антикризисной стратегии.

На этом этапе менеджеры должны:

• Создать организацию, способную эффективно реализовывать выбранную стратегию;
• Распределить ресурсы компании по стратегически значимым звеньям цепочки ценности;
• Выработать политики и процедуры в поддержку стратегии;
• Информировать сотрудников о пересмотре стратегии;
• Создать для персонала  компании условия эффективного выполнения стратегических задач;
• Стимулировать сотрудников на эффективную реализацию стратегии;
• Привязать систему вознаграждения к достижению поставленных целей;
• Создать корпоративную культуру, стимулирующую реализацию стратегии;
• Внедрить передовые методики и политики непрерывного совершенствования;
• Создать систему формального и неформального лидерства для улучшения реализации стратегии.

     Структура организации во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды: слишком жесткая организационная структура может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала, в результате чего реорганизация откладывается на максимально длительный период.

     Системы управления тоже способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, в компаниях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, то он едва ли захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу, отговариваясь тем, что это не входит в круг его должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или получает другую должность внутри компании.

     Управленческая  культура может быть очень сильной движущей силой. Однако не следует забывать, что она является результатом традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией.

     Стиль управления может соответствовать стратегии компании, а может и противоречить ей. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

     Навыки  и ресурсы также оказывают большое влияние на антикризисную стратегию, поскольку их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности компании. TOP-менеджеры должны в максимальной степени мобилизовать ресурсы и распределить их таким образом, чтобы это дало наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, руководящих движением ресурсов внутри компании, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.