Разработка стратегии диверсифицированного роста

      Диаграмма БКГ предлагает следующий набор  решений о дальнейшей деятельности фирмы в соответствующих хозяйственных зонах:

• «звезды» оберегать и укреплять;
• по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;
• для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;
• «знаки вопроса» подлежит специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды».

Итоги и выводы

      Исходя  из этого делаем вывод, что в данное время компании необходимо уделить внимание на мобильную электронику, компьютеры, ноутбуки, т.к. у этой техники самый высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Поэтому долю рынка необходимо сохранять и увеличивать.

      Что касается бытовой техники, телевизоров, аудио, фото/видео камер- у них высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. Данную технику необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход.

      Все сопутствующие услуги по доставки, упаковки имеют низкий темп роста и низкую часть рынка. Данные услуги не являются рентабельными, но компания не должна от них избавляться, чтобы не потерять имидж «удобной» компании. 

      Ремонт техники по собственной гарантии  «М.видео» характеризуется низкой долей рынка, но высоким темпом роста. Развитие данного направления в компании необходимо изучать. В перспективе оно могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

      Таким образом, одна из возможных стратегий  – постоянно создавать продукты, пользующиеся спросом. Деньги, вырученные за счет таких популярных товаров, можно  инвестировать в "проблемы" с  тем, чтобы добиться их превращения  в "звезды". По мере созревания рынка "звезды" становятся популярными "дойными коровами" и процесс  повторяется.

      То  есть, матрица бкг позволяет, в зависимости от комбинации доли и роста рынка для каждого квадрата подобрать индивидуальную стратегию.

      Данная  матрица призвана оптимизировать распределение ресурсов, определять стратегии диверсификации компании. Она позволяет дать ответ на вопросы: какой бизнес нужно развивать, какую линию в этой сфере должна выбрать фирма, как наилучшим образом распределить ресурсы.

      Матрица бкг может использоваться в процессе стратегического анализа и планирования продуктовой программы (товарного ассортимента), позволяет правильно распределить ресурсы между имеющимися товарами. Повторное построение матрицы BCG через определенный период времени может быть полезным в процессе контроллинга. 
 
 
 

                Заключение

                  Перед компанией, имеющей прочную конкурентную позицию на быстрорастущем рынке, стоят несколько логичных стратегических вариантов, лучший из которых в краткосрочном плане - это продолжение концентрации в одном виде бизнеса. С учетом высоких темпов роста отрасли для компании в таком положении целесообразно стремление к удержанию или увеличению своей доли рынка, дальнейшему повышению компетентности и продолжению капиталовложений, необходимых для обеспечения прочной позиции в отрасли. В некоторых случаях занимающая такое положение компания может рассмотреть возможности вертикальной интеграции, если она укрепит ее конкурентную позицию. Позднее, темп роста отрасли начнет замедляться, можно будет рассмотреть стратегию диверсификации для распределения риска и переноса накопленных опыта и знаний в близкий, родственный вид бизнеса.

            Хочется отметить, что время диверсификации частично является функцией конкурентной позиции компании, а частично функцией остающихся возможностей в старой отрасли. Практически невозможно указать точку, в которой компании, относящиеся к одной отрасли, должны осознанно выбрать различные подходы к диверсификации и начать их реализацию в различное время.

             Обладая рядом существенных преимуществ, диверсификация получила широкое распространение среди передовых отечественных и зарубежных предприятий. Благодаря одновременному развитию нескольких направлений деятельности организациям удается добиться конкурентоспособности и рационального распределения ресурсов.

      В результате данного исследования были решены поставленные задачи:

Раскрыт теоретический аспект стратегии роста в организации, проанализированы методы разработки стратегии диверсифицированного роста, а также построена матрица БКГ компании «М.видео».

           Подводя итоги по данному курсовому проекту, можно сказать, что процесс выработки разработки плана диверсификации требует времени, усилий и тщательного  изучения. Качественно проработанная стратегия диверсифицированного роста может принести компании устойчивый экономический рост и развитие, повышение конкурентоспособности производимой продукции и оказываемых услуг. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

           Список использованных источников:

1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. – М.: Дело и Сервис, 2006. – 256 с.
2. Алимов В.А. Управление конкурентоспособностью предприятия в современных условиях // Вопросы экономики. – 2006. – №11 – С. 22-27.
3. Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2009 г.- 344 с.
4. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 318 с.
5. Балдин А.Б., Грибов В.Д., Крутиков В.Л. Организационно-экономические основы бизнеса. – М.: МЭГУ, 2007. – 295 с.
6. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М:Юнити; 2004 - 174 стр.
7. Брызгалов В.В. Мотивы осуществления стратегии диверсификации. – МГТУ, 2009.
8. Бухвалов А. В., Катькало В. С. Современные трактовки стратегий диверсификации. // Высшая школа менеджмента СПбГУ. – 2008.
9. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. - М: Финпресс, 2006. - 272 с.
10. Грант Р.М. Современный стратегически анализ. 5-е изд. / Пер. с англ. Под ред. В.Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2008. – 560 с.
11. Дойль П., «Менеджмент: стратегия и тактика», СПб.: Питер,2006, 560 с.
12. Жулина Е. Г., Мягкова Т. Л., Кацуба О. Б. Диверсификация деятельности предприятия. – М.: Журнал "Управление персоналом", 2006 г. – 176 с.
13. Зуб А. Т., «Стратегический менеджмент: теория и практика», М: Аспект Пресс, 2006, 415 с.
14. Кох Р. Стратегия / Ричард Кох; пер с англ. – М.: Эксмо, 2007. – 224 с.
15. Лунев В.П. Тактика и стратегия управления фирмой. – М.: ДИС, 2008. – 254 с.
16. Маркидес К. С., Уильямсон П. Дж. Связанная диверсификация, ключевые компетенции и результаты корпорации. // Российский журнал менеджмента. - №6 (1)- 2008. – С. 65–88.
17. Минцберг Г., Школа стратегий», СПб.: Питер, 2007, 336 с.
18. Немченко Г. Донецкая С. Дьяконов К. Диверсификация производства: цели, направления деятельности. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
19. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 200.5
20. Тупицын А.Л. Диверсификация предприятия // Новосибирск, 2008. – 150с.
21. Томсон А. А., Стрикленд Дж., «Стратегический менеджмент: искусство разработки реализации стратегий», М: Банки и биржи, 2005, 576 с.
22. Фатхутдинов Р. А., «Стратегический менеджмент», 5-е изд. испр. и перераб., М: Дело, 2005, 448 с.
23. Экономика предприятия (фирмы): Учебник под ред. Проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 601 с.
24. http://www.mvideo
25. http://www.crisis-strategy.ru
26. http://www.stplan.ru