Разработка стратегии диверсифицированного роста

      Распространенным  инструментом анализа и формирования стратегий является портфельная  четырехквадратная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ), в которой в качестве главных факторов успеха фирмы используются показатели роста спроса на ее продукцию (рост рынка) и доли на нем фирмы по сравнению с основным конкурентом[25].

      По  вертикали матрицы откладывается  темп роста рынка данного подразделения  фирмы, а по горизонтали — доля рынка. Матрица БКГ позволяет  сопоставить позиции подразделений, выявить лидеров рынка, установить степень сбалансированности между  ними. Матрица делит подразделения  на генерирующие наличность и потребляющие ее и используется в основном для  оценки потребности в финансировании, выявления критериев успеха или  конкурентной позиции (табл 2.1).

      В соответствии с четырьмя вариантами комбинации факторов подразделения  могут занимать на рынке четыре стратегических исходных позиции относительно возможностей рынка и собственной конкурентоспособности.

Таблица 2.1

Матрица БКГ

высокий

темп

роста 
 
 
 

низкий

темп

роста 
 

                           300%                                          100%                                       30%

Относительная доля рынка

1. Позиция растущих продуктов («трудные дети», «знак вопроса»), т. е. тех, которые находятся в процессе внедрения на данный рынок. Она характеризуется высоким спросом и небольшой, но растущей долей рынка. В этом случае нужно либо повышать данную долю, либо уходить. Для ее увеличения нужны новые инвестиции со значительным риском, поэтому здесь наличность потребляется, иначе продукты окажутся бесперспективными (так называемыми «собаками»).
2. Позиция «звезды» отражает высокий спрос и большую долю рынка, что обеспечивает генерирование наличности. В то же время для укрепления или расширения позиции требуются большие дополнительные ресурсы.
3. Позиция высоко прибыльных продуктов («дойные коровы»), которой присущ низкий спрос и значительная доля стагнирующего рынка. Поскольку больших инвестиций здесь не требуется, наличность также генерируется.
4. Позиция бесперспективных продуктов («собаки»), которой свойствен низкий спрос и малая доля рынка, находящегося в процессе свертывания.

Здесь наличность потребляется, производство таких продуктов необходимо «сворачивать».

      Матрица БКГ предназначена для многопрофильной  корпорации с многими подразделениями, между которыми необходимо оптимизировать распределение ресурсов, определять стратегии и решать судьбу. Она позволяет дать ответ на вопросы: какой бизнес нужно развивать, какую линию в этой сфере должна выбрать фирма, как наилучшим образом распределить ресурсы, однако она не позволяет принимать однозначные решения.

      Матрица Мак-Кинси фирмы «Дженерал электрик» представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ, но использует иные факторы. Она позволяет позиционировать фирму на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции.

      Привлекательность — это интегральная оценка емкости  рынка, темпов его роста, цикличности  спроса, динамики цен, тенденций изменения  положения конкурентов и общей ситуации на нем, особенностей его правового регулирования, других общих социально-экономических и политических характеристик данного рынка, например, положения с трудовыми ресурсами.

Конкурентные  преимущества (табл. 2.2) определяются совокупностью таких показателей, как: производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал фирмы, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала. 

      Таблица 2.2

Конкурентные  преимущества 

 

      Числовые  значения по каждому фактору устанавливаются  с помощью экспертов по шкалам 1—5 или 0—1. Чем выше роль фактора, тем большее значение ему присваивается.

      Матрицы строятся также для фирм-конкурентов  для прогнозирования наиболее вероятных  направлений их деятельности и соответственной  корректировки собственных стратегий.

      Нередко менеджеры принимают решение  о том, вкладывать ли в проект денежные средства, анализируя его взаимодействие с уже имеющимися активами на интуитивном  уровне. Использование портфельного анализа позволяет избежать таких ситуаций и повысить точность принимаемых решений. Он так же может помочь выявить недостатки и проблемы, связанные с корпоративной стратегией, и выбрать из множества предлагаемых проектов наиболее важные.

      Таким образом, можно подвести следующие  итоги по главе:

Портфельный анализ – это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций. Портфельный анализ является важным этапом разработки маркетинговой стратегии.

      Суть  портфельного анализа заключается  в том, что компания рассматривается  как совокупность стратегических бизнес-единиц, каждая из которых относительно самостоятельна. Цель портфельного анализа – согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов с точки зрения достижения устойчивого положения компании в целом и роста финансовых результатов.

      С помощью портфельного анализа менеджеры  могут понять, как взаимодействуют  показатели и проекты, и использовать эту информацию при принятии решений, вместо того, чтобы вначале принимать  решения, а затем ликвидировать  последствия. Недостатки, характерные  для каждого из портфелей, становятся очевидными до реализации какого - либо варианта. В конечном итоге, подобный подход позволяет достичь большей  сбалансированности между многообразными активами компании. 
 
 
 
 
 
 

      3. Построения матрицы БКГ на примере российской розничной сети по продаже электробытовой техники «М.видео»

      В нашей стране пока нет широкой  практики использования матрицы  БКГ (нет достаточной стратегической информации), но опытные расчеты  подтверждают целесообразность ее применения, особенно в крупных, многоотраслевых  организациях, производящих продукцию  различного назначения и поэтому  работающих на различных рынках. Опыт использования матрицы БКГ показал, что она весьма полезна при  определении стратегических позиций, а также для распределения  стратегических ресурсов на ближайшую  перспективу. Вместе с тем необходимо отметить, что прежде чем использовать для анализа матрицу БКГ, важно  убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем  перспектив развития, а относительную  позицию организации в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия не соблюдаются, перспективы и условия конкуренции  сложнее, то придется использовать другие инструменты анализа.

      Для примера построения матрицы БКГ  возьмем российскую розничную сеть «М.видео», которая занимается продажей электробытовой техники, ремонтом, доставкой и установкой в Казани.

      Для начала дадим характеристику компании. «М.видео» - одна из ведущих, первая и единственная публичная компания в своем сегменте. Осуществляет свою деятельность с 1993 года. По итогам 9 месяцев 2010 г. в 77 городах Российской Федерации было открыто 196 гипермаркетов «М.видео». Общая площадь магазинов сети составила около 512 тыс. кв. метров[24].

      «М.видео» предлагает своим покупателям порядка 20 000 наименований аудио/видео и цифровой техники, мелкой и крупной бытовой техники, медиа товаров и товаров для развлечения, а также аксессуаров. Магазины «М.видео» имеют единый формат и специальную концепцию дизайна.

      Помимо  эффективного формата и ориентированной  на покупателя концепции магазина, в сочетании с узнаваемостью  бренда «М.видео», компания выделяется тем, что предлагает своим покупателям широкий ассортимент товаров и новинок и хорошее обслуживание благодаря знанию товаров продавцами, предоставляя дополнительное и круглосуточное сервисное обслуживание.

      В ноябре 2007 года сеть «М.видео» стала первой российской компанией в секторе розничной торговли электроникой, чьи акции обращаются на фондовом рынке[24]. Главными конкурентами в Казани у «М.видео» являются «Техносила», «МЭЛТ», «ЭТО центр электроники», «Белый ветер цифровой», «Александр ЛТД», «Ноутбукофф», «DNS».

      Однако  перед тем как обращаться к  матрице БКГ, важно убедиться  в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем  перспектив и что относительные  позиции фирмы в конкуренции  можно определить по ее доле на рынке. В данном случае условия выдерживаются, поэтому Бостонская матрица удобна в качестве инструмента для анализа того набора видов деятельности, которым располагает фирма.

      Итак,  для того чтобы построить матрицу, необходимо технику внутри компании разделить на:

• Бытовую технику (холодильники, стиральные машины и т.д);
• Телевизоры/видео;
• Аудио (Hi-Fi техника, плееры);
• Встраиваемая техника (встраиваемые плиты и духовые шкафы,              встраиваемые газовые панели);
• Ноутбуки/компьютеры;
• Фото/видео камеры;
• Мобильная электроника (Портативные GPS-навигаторы, iPod, MP3 плееры);
• Телефоны (мобильные телефоны, факсы);
• Игры/приставки;

Матрица БКГ строится следующим образом:

        Бытовую технику, телевизоры, аудио, фото/видео камеры предприятие продает уже давно и имеет большую часть дохода именно с этой группы товаров, следовательно, заносим ее в квадрант дойных коров. Продажа компьютеров, встраиваемой техники, а также мобильной электроники активно развивается внутри предприятия и растет прибыльность этого направления - это звезда. Перспективы нового направления - ремонта техники по собственной гарантии компании пока не ясны, поэтому относим его в правый верхний квадрант матрицы БКГ – знак вопроса. Доставка и установка - это сопутствующая услуга и не может быть превращена в серьезное направление деятельности, но без этого деятельность предприятия будет затруднена. Это собака - нижний правый квадрант матрицы БКГ.

Относительная доля рынка,

контролируемая фирмой

 высокая           низкая

      высокая 
 

      Скорость  роста 
 
 
 
 

                                             низкая 

 

      БКГ предполагает использовать для определения перспектив один-единственный показатель - рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали — соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. По мнению БКГ, это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем.

      Для каждого продукта делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки.

      По  каждому продукту устанавливается  пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах  продаж компании. Заштрихованным сегментом внутри круга обозначим ту долю рынка, которую фирма собирается захватить. Получается диаграмма разброса, которая позволит получить достаточно полное представление о делах фирмы.