Разработка стратегии диверсифицированного роста

   Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и агрессивную  политику в области маркетинга; стратегия  развития продукта предполагает решение  задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться  на рынке, освоенном фирмой. Она направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных  на рынки, где действует фирма[6, с.89]. Имеются следующие возможности:

• добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например: повысить универсальность товара за счет новых функций; повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара; повысить безопасность или удобство пользования товаром;
• разработка новых моделей или варианты товара с различным уровнем качества. Например: выпустить товар в новых расфасовках, увеличить набор вкусов, запахов, окраски; предложить тот же товар в различных формах и составах;
• обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары улучшенные функционально или технологически. Например: внедрить новое поколение более мощных моделей; внедрить экологически чистые модификации товаров; улучшить эстетические свойства товаров;
• улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций. Например: определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей; установить четкие нормы качества; реализовать программу полного контроля качества;
• расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например; приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары; заключить контракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой; создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара;
• рационализация ассортимента товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например: стандартизировать гамму товаров; не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары; модифицировать концепцию товара.

   Главным инструментом данной группы стратегий  роста является товарная политика и  анализ сегментации.

   Стратегии интегрированного роста

   К этой группе эталонных стратегий  относятся стратегии бизнеса, связанные  с расширением фирмы путем  добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению  таких стратегий, если она находится  в сильном бизнесе, не может реализовать  стратегии концентрированного роста  и в то же время интегрированный  рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем  приобретения собственности, так и  путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение  положения фирмы внутри отрасли[11,409].

   Выделяются  два основных типа стратегий интегрированного роста:

   - Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, требующиеся фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, необходимой для успеха базовой деятельности.

   - Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

   Мотивацией  в этом случае является обеспечение  контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские  товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции[14,с.136].

   Стратегии диверсифицированного роста

   Эта группа стратегий бизнеса реализуется  в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке  с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии диверсифицированного роста.

   1. Стратегия концентрической диверсификации  базируется на поиске и использовании  дополнительных возможностей производства  новых продуктов, которые заключены  в существующем бизнесе, т.е.  действующее производство остается  в центре бизнеса, а новое  возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном  рынке, используемой технологии, либо в других сильных сторонах  функционирования фирмы. Такими  возможностями, например, могут быть  возможности используемой специализированной  системы распределения[20, 106].

     При реализации этой стратегии фирма  выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане  технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить  потенциальный рынок фирмы[16,с.68].

     2. Стратегия горизонтальной диверсификации  предполагает поиск возможностей  развития фирмы на существующем  рынке за счет новой продукции,  требующей новой технологии, отличной  от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически несвязанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок.

     Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому  продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная  оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта[8,с.17].

     3. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

     Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят  фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии называется наличие  хотя бы одной общей точки между  новым и базовым видами деятельности, например, в части рынка, технологии или производственного процесса. Другие специалисты в области  структурного управления отмечают важность «фирменной культуры», или «стиля управления», который характеризует организацию  в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других.

     Таким образом, подводя итоги по главе, можно сказать, что стратегия роста обычно применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Главной стратегической целью роста является установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. На ее основе разрабатывается соответствующая требованиям рынка и возможностям предприятия стратегия роста, в которой определяются и распределяются задачи формирования роста по исполнителям и направлениям работы.

     Долгосрочная  эффективная работа любого предприятия, его экономический рост определяются выбором стратегических ориентиров инновационной деятельности, позволяющих  наилучшим образом реализовать  потенциальный человеческий капитал  и другие ресурсы. Стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический  рост и развитие предприятия, повышение  конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. Вместе с тем, ее можно рассматривать  как общий комплексный план, предназначенный  для достижения хозяйственных целей  организации.

     Что касается стратегии диверсификации, то здесь можно подвести такие  итоги.  Компания может диверсифицироваться внутренне либо создания товары или услуги, сходные с имеющимися в смысле технологии или рынков, либо за счет создания продуктов, которые совершенно отличны от существующих. Могут существовать разные причины, почему компания стремится диверсифицироваться

     Выделим преимущества и недостатки диверсификации.

     Преимущества:

• может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить и течение продолжительного времени;
• вести к синергии;
• способствовать эффективному использованию избытка средств;
• предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг.

     Недостатки:

• для стратегического успеха диверсификация необходима больших масштабах;
• требует знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами;
• могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию;
• это приростная стратегия — для получения прибылей необходимо время.

      2.Методы  разработки стратегии  диверсифицированного  роста

      На  стадии разработки высшее руководство  формирует и оценивает альтернативные варианты развития организации, осуществляет выбор оптимальной стратегической альтернативы для реализации. При  этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего, портфельный  анализ. Эти методы предвидения изменений  повышают гибкость организации. Причем «этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи  с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались»  Матрицы портфельного анализа подверглись в последние годы критическим замечаниям. Однако практика показывает, что непременным условием преуспевания диверсифицированной организации является сбалансированность ее портфеля. Эту задачу и призван решить один из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментов стратегического менеджмента и маркетинга портфельный анализ.

      На  этапе анализа портфельные матрицы  применяются для обобщения множества  различных данных о развитии фирмы  и среды. Речь идет о характеристиках товара, целевых рынках, технических возможностях применения новой продукции, потребителях, эффективности, конкурентоспособности, экономической, технической, политической ситуации, внутреннем положении, факторах, обусловливающих динамику этих параметров.

      Модели  портфельного анализа деятельности организации разрабатываются, начиная  с 60-х годов XX века для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне. В литературе по стратегическому менеджменту и маркетингу используются понятия «портфельный менеджмент», «портфельное планирование» близкие к данному определению. Так, например, под портфельным планированием понимается исследование распределения фондов в соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в диверсифицированной компании [10, с. 382].

      Основным  приемом портфельного анализа является построение матриц. Матрица портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого  вида деятельности диверсифицированной  компании [12, с. 287]. Подобные матрицы  позволяют сравнивать бизнес-единицы или продукты между собой по различным наборам переменных. Общим для этих аналитических инструментов является тот факт, что по одной оси матрицы фиксируются значения внутренних факторов, а по другой – внешних. Горизонтальная ось всех матриц отображает оценку конкурентоспособности стратегических единиц бизнеса организации, а вертикальная ось – оценку перспектив развития рынка.

      Различными  авторами и консультационными фирмами  разработаны следующие матричные  методы оценки диверсифицированных  компаний.

1. Матрица рост-доля рынка, разработанная Бостонской консалтинговой группой БКГ
2. Матрица общественного сектора, разработанная Дж. Монтанари и Дж. Брэкером
3. Матрица возможностей товар-рынок, предложенная известным американским специалистом по стратегическому менеджменту Игорем Ансоффом
4. Матрица привлекательность отрасли-сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ, разработанная фирмами «Дженерал Электрик» и «Мак Кинси»
5. Матрица направленной политики, разработанная Британско-Голландской химической компанией Shell (Shell/ДРМ)
6. Матрица анализа эволюции рынка, разработанная Чарльзом В.Хофером и Деном Шенделем (Hofer/Schendel)
7. Матрица жизненного цикла отрасли, разработанная консалтинговой компанией Артур. Д. Литтл (ADL\LC)