Разработка стратегической карты (на примере организации ООО «Фобос»)

       Ограниченный  рост.

Это стратегия, которой следуют большинство организаций. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена в основном своим положением. Организации следуют этим путем потому, что он самый удобный, легкий и наименее рискованный. Если предприятие было прибыльно в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, оно,  скорее всего, будет оставаться прибыльной и в будущем.

       Рост.

Стратегия роста осуществляется путем постоянного  значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей  над уровнем показателей предыдущего  периода. Она применяется в динамично  развивающихся областях промышленности с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может происходить  за счет расширения ассортимента товаров  и услуг. Внешний - рост в смежных  областях в форме вертикального  или горизонтального роста (приобретение и поглощение конкурирующих или  сопряженных организаций). Сегодня  наиболее признанной и очевидной  формой роста является слияние корпораций.

       Сокращение.

Стратегия, реже всего избираемая руководителями, называющаяся также стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей  снижается ниже уровня достигнутого в прошлом. В рамках стратегии  сокращения возможны несколько вариантов:

1. Ликвидация (полная распродажа материальных  запасов и активов). 
2. Отсечение лишнего (отделение некоторых подразделений и видов деятельности). 
3. Сокращение и переориентация (сокращение части деятельности). 
Стратегия сокращения выбирается чаще всего тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшатся, при экономическом спаде или для спасения организации.

       Сочетание.

 Данная  стратегия представляет объединение  любых из трех упомянутых стратегий.  Этой стратегии будут придерживаться, скорее всего, крупные фирмы,  активно действующие в нескольких  отраслях.

       После рассмотрения руководством имеющихся  стратегические альтернатив, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор пути, который максимально повысит долгосрочную эффективность предприятия. Хотя выбор стратегии осуществляется высшим руководством, он оказывает глубокое влияние на всю организацию. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным, а решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. Чтобы сделать эффективный выбор руководители должны иметь четкую концепцию фирмы и ее будущего.  Руководство издательства «Фобос»» выбрало для развития организации стратегию сочетания. Основными ключевыми факторам, которые учитывались при выборе стратегии, являются следующие:

2. Состояние (сила, привлекательность) отрасли, в которой работает предприятие.
3. Позиция предприятия в отрасли.

 

1.3 Система сбалансированных показателей в стратегическом менеджменте

Сбалансированная  система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество  ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в  результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых  уровнях управления. KPI и мотивация персонала позволяют реализовать стратегию компании описанную и формализованную с помощью ССП. Система сбалансированных показателей это:

* Новая  система управления компанией.

* Механизм  реализации стратегии и ее корректировки.

* Инструмент  перевода стратегии в плоскость  конкретных целей, показателей   и задач.

* Надежный  инструмент контроля показателей  будущего.

* Система  мотивации персонала.

* Система  обратной связи, обучения  и  постоянного развития.

В чем  отличие системы сбалансированных показателей от других систем управления:

* ССП  управляет не только финансовыми  показателями, но и нефинансовыми.

* ССП  – это система управления с  помощью показателей, а не система  измерения показателей.

* ССП  – управляет  компанией, объединяя  все процессы воедино.

* ССП  – это система управления не  только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.

* ССП  – работает, а не просто разрабатывается  и кладется в стол.

История

Сбалансированная  Система Показателей — сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Сущность.

Основной  принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности  этой технологии управления — управлять  можно только тем, что можно измерить.

Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся  числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с  точки зрения достижения цели он делает то, что делает.

ССП делает акцент на нефинансовых показателях  эффективности, давая возможность  оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты  деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал  компании.

К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative (http://www.bscol.com), которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты - минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП . Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО. Дизайн ССП должен включать шесть обязательных элементов.

1. Перспективы  (perspectives) - компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются четыре базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании.Базовыми перспективами являются: Финансы (получение стабильно растущей прибыли- как видят нас акционеры компании), Клиенты (улучшение знания каждого клиента-как видят нас клиенты), Процессы (внутренние процессы компании- чем мы выделяемся среди конкурентов), Персонал (обучение и развитие)и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

2. Стратегические  цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

3. Показатели (measures) - это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

4. Целевые  значения (targets) - количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

5. Причинно-следственные  связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу "если то").

6. Стратегические  инициативы (strategic initiatives) - проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Следует отметить, что каждый из шести необходимых  элементов системы BSC обычно формулируется с большей детализацией. Так, показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в виде карт стратегических целей, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей). При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC - как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл.

Технологически  построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых  элементов:

карту стратегических задач, логически связанных  со стратегическими целями, непосредственно  карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность  бизнес-процессов, «точку достижения цели»  и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты), целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение  необходимых изменений. «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

Примеры внедрения

В мире бизнеса существует целый ряд  примеров успешного внедрения сбалансированной системы показателей. Именно благодаря  этим успешным примерам методология  постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта. Консорциум «Balanced Scorecard Collaborative» (BSCol) работал с более чем 200 клиентами по разработке и внедрению систем управления, базирующихся на ССП. Среди наиболее известных и хорошо документированных примеров — американские корпорации «Mobil U.S. Marketing and Refining» и «Cigna Property and Casualty». Первая переместилась по показателю прибыльности с последнего места в отрасли на первое, а «Cigna P&C» превратилась из убыточной фирмы в специализированную страховую компанию, имеющую годовой оборот более 3 млрд долл.

Раздел  2. История создания и развития ООО «Фобос»

2.1   Характеристика ООО «Фобос»

     Рассматриваемая мной организация это – общество с ограниченной ответственностью действует  на рынке под названием ООО  «Фобос»  предприятие является полиграфическим предприятием, включающим в себя дизайн-студию, редакцию и типографию полного цикла. Общество с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующих личного участия своих членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации являются, деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества. Основано издательство в 1991 году с небольшого центра по оказанию полиграфических услуг населению, за 18 лет работы издательство выросло в полиграфическое предприятие, включающее в себя дизайн-студию, редакцию и типографию полного цикла. Владельцем и основателем издательства является физическое лицо. Издательство зарегистрировано по адресу: Республика Башкортостан, г. Салават, ул. Ленина д. 5

    Основные  виды деятельности это:

    1) Полиграфическая 

    Выпуск  представительской продукции визитки, дисконтные карты, бейджи, фирменные бланки, приглашения, открытки, журналы, календари;

    - рекламную продукцию: листовки, плакаты,  буклеты, проспекты, брошюры;

           - бизнес-сувениры с нанесением логотипа или слогана компании;

           - делопроизводство: печати, штампы, факсимиле;