Автор: Пользователь скрыл имя, 04 Января 2011 в 19:00, курсовая работа
Целью данной работы является составление организационного проекта компании ООО «ЛайтСтар» по реализации стратегии диверсификации.
Первым шагом в работе проведён анализ текущего состояния фирмы на предмет наличия отраслевых возможностей и наличия необходимых ресурсов внутри компании.
РЕЗЮМЕ 3
1. Краткая характеристика общества с ограниченной ответственностью «ЛайтСтар» 4
2. Описание состояния товарного рынка по товарам, реализуемым
ООО «ЛайтСтар» 5
3. Описание ситуации. Диагностика ситуации. Диагностика состояния предприятия в целом и по функциональным областям деятельности 18
4. Разработка каталога проблем предприятия в данной ситуации 23
5. Разработка целей предприятия и построение дерева решений с определением приоритетности целей и решений 24
6. Выработка вариантов решений 25
7. Оценка вариантов решений и их качественных и количественных характеристик 26
8. Оценка степени реализуемости вариантов решений 27
9. Определение этапов решений 29
10. Разработка организационной структуры управления предприятием 32
11. Построение функциональной модели предприятия 34
12. Описание управляющих воздействий по реализации решений 35
13. Разработка сценариев реализации организационного проекта 35
14. Типология сопротивлений и конфликтов при реализации организационных мероприятий. Пути преодоления сопротивления персонала 37
ВЫВОДЫ 39
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ И ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ 40
Приложение 1 Организационная структура ООО «ЛайтСтар» по состоянию на 1 января 2008 года 42
Компания PHILIPS LIGHTING с недавнего времени разделила всю массу своей продукции на две категории (две марки). Первая - высшего качества, предназначенная для одного сегмента рынка (PHILIPS), вторая - среднего качества (PILA), которая имеет низкую цену еще из-за того, что лампа совершенно не подвергается рекламе, а выходит на рынки автоматически за зарекомендованной маркой PHILIPS.
Из всех стратегий ведения бизнеса компания ООО «ЛайтСтар» в настоящий момент использует две стратегии:
Эти стратегии выражаются в первом случае в улучшении сервиса обслуживания, повышение квалификации менеджмента продаж, совершенствование транспортных вопросов. Во втором случае - в привлечении новых сегментов рынка, а также выход на новые рынки.
Стратегии хороши, но необходимо далее рассмотреть их эффективность и возможность изменения и (или) дополнения.
Определим
возможность повышения конкурентоспособности
компании ООО «ЛайтСтар» (таблица 4).
Таблица 4
Анализ
отличительных способностей конкурентов
ООО «ЛайтСтар»
| Характеристика товара | ОСНОВНЫЕ КОНКУРЕНТЫ | ||||
| ООО «ЛайтСтар» | ЗАО «Электрокомплектсервис» | ООО «Электромир» | ООО «Элекон» | ЗАО «Электроторг» | |
| Качество | 5 | 5 | 4 | 4 | 5 |
| ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА | |||||
| Управление технологическим процессом | 3 | 5 | 4 | 5 | 4 |
| Используемые технологии | 4 | 5 | 5 | 5 | 5 |
| Используемое технологическое оборудование | 4 | 5 | 5 | 5 | 5 |
| Используемые сырьё и основные материалы | 5 | 5 | 4 | 5 | 4 |
| Формирование ассортимента | 3 | 5 | 5 | 5 | 5 |
| Производственный персонал предприятия (квалификация, уровень образования, участие персонала в управлении) | 4 | 4 | 4 | 4 | 5 |
| Наличие Стандартов продукции производства | 5 | 5 | 4 | 4 | 5 |
| Цены на продукцию | 5 | 4 | 4 | 4 | 4 |
| ПРОДАЖИ | |||||
| Опыт продаж на экспорт | 1 | 3 | 1 | 1 | 2 |
| Объём продаж (низкий-1, средний-2, выше среднего-3, высокий-4, очень высокий-5) | 2 | 4 | 4 | 4 | 4 |
| Условия оплаты проданного товара | 3 | 5 | 4 | 4 | 5 |
В соответствии с проведённым анализом можно сделать выводы, что для того, чтобы обеспечить собственный рост компании ООО «ЛайтСтар» требуется оптимизировать условия оплаты проданных товаров, более качественно управлять процессами в компании, а также использовать увеличение ассортимента продукции (низкий уровень опыта экспортных продаж в данном случае не учитывается за ненадобностью). При этом автоматически будет подниматься уровень объёма продаж.
Данный анализ приводит к тому, что помимо имеющихся стратегий компании следует реализовывать в своей деятельности стратегию диверсификации.
Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного хозяйственного подразделения или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной. Так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием покупателей.
Определим реальное положение компании в условиях сложившейся ситуации внутри организации, а также ситуации на рынке посредством четырехпольного анализа (SWOT-анализа) общества с ограниченной ответственностью «ЛайтСтар» (таблица 5).
Таблица 5
SWOT-анализ
ООО «ЛайтСтар» по состоянию на 31.12.2007
г.
| Возможности внешней среды | Сильные стороны предприятия |
|
|
| Угрозы внешней среды | Возможные способы решения |
|
-расширение ассортимента
осветительной техники
-применение современных технологий для производства -активная маркетинговая работа (акции\реклама) -одновремнное использование всех этих способов |
Возможности могут быть превращены в угрозы, если они не будут использованы организацией или если ими воспользуется конкурент. Угрозы могут становиться возможностями, если они предотвращены.
Установим степень влияния возможностей и вероятность их использования ООО «ЛайтСтар», а также степень влияния угроз и вероятность их реализации в таблицах 6 и 7.
Таблица 6
Влияние
возможностей на ООО «ЛайтСтар»
| Вероятность | Влияние возможностей на предприятие | |||
| Сильное | Умеренное | Малое | ||
| Вероятность использования возможностей | Высокая | Развитие строительства административно-хозяйственных зданий | Замена устаревшего освещения | |
| Средняя | ||||
| Низкая | ||||
Таблица 7
Влияние
угроз на ООО «ЛайтСтар»
| Вероятность | Влияние угроз на предприятие | ||||
| Разрушение | Критическое | Тяжёлое | Слабое | ||
| Вероятность реализации угроз | Высокая | ||||
| Средняя | Наличие сильных конкурентов | Угроза агрессивной тактики имеющихся конкурентов | |||
| Низкая | Вероятность сертификации продуктов-заменителей по евростандарту | ||||
Таким образом, у предприятия есть две прекрасные возможности по расширению рынков сбыта и реализации стратегии диверсификации с высокой вероятностью их использования. С другой стороны наличие сильных конкурентов является тяжёлой угрозой. Остальные угрозы не представляются как в высокой вероятности возникновения, так и по влиянию на ООО «ЛайтСтар».
Определим
степень важности факторов окружения
с помощью матрицы профиля среды в
таблице 8.
Таблица 8
Матрица
профиля среды ООО «ЛайтСтар»
| Факторы среды | Важность для
отрасли
(A) |
Влияние на организацию (B) |
Направленность
влияния (С) |
Степень важности
D=A*B*C |
| Положительный имидж компании | 2 | 3 | +1 | 6 |
| Малая эффективность рекламы | 2 | 1 | -1 | -2 |
| Неквалифицированный управленческий персонал | 3 | 3 | -1 | -9 |
| Отсутствие источников финансирования | 1 | 1 | -1 | -1 |
| Эффективное использование возможностей персонала | 3 | 3 | +1 | 9 |
| Малая известность компании | 2 | 2 | -1 | -6 |
| Возможность выхода на новый рынок и на новых потребителей | 2 | 3 | +1 | 6 |
| Рост продаж товаров заменителей | 1 | 3 | -1 | -3 |
| Влияние конкурентов | 2 | 3 | -1 | -6 |
| Опыт работы на рынке | 3 | 3 | +1 | 9 |
| Индивидуальный подход к покупателям и заказчикам | 3 | 3 | +1 | 9 |
Таким образом, факторами, имеющими самое важное значение с положительным направлением в организации являются:
Факторами, имеющими самое важное значение с положительным направлением в ООО «ЛайтСтар» являются:
Определим тенденции изменения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Определим тенденции изменения факторов в таблице 9.
Таблица 9
Оценка тенденций изменения факторов ООО «ЛайтСтар»
| Факторы сильных и слабых сторон, возможностей и угроз | Направления и оценка изменения факторов | ||||||||||
| -5 | -4 | -3 | -2 | -1 | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
| |||||||||||
|
x | ||||||||||
|
х | ||||||||||
| Итого: | 10 | ||||||||||
| |||||||||||
|
х | ||||||||||
| 2. Недостаточная квалификация управленческого персонала | х | ||||||||||
| Итого: | -4 | ||||||||||
| |||||||||||
|
х | ||||||||||
|
х | ||||||||||
| Итого: | +10 | ||||||||||
| |||||||||||
|
х | ||||||||||
|
х | ||||||||||
|
x | ||||||||||
| Итого: | -6 | ||||||||||
|
10 | ||||||||||