Разработка направлений стратегического развития предприятия

4. Высококвалифицированный персонал

Высокий профессиональный уровень сотрудников  Банка является одним из основных факторов его успешной деятельности и развития. За годы своей работы Банк получил неформальную оценку «кузницы банковских кадров» и это касается не только специалистов по обслуживанию внешнеэкономической деятельности клиентов, где Банк выступил родоначальником  этого вида услуг в банковской системе, но и других важнейших направлений  работы кредитного учреждения. В основе высокого кадрового потенциала Банка - налаженная система подготовки, переподготовки и продвижения кадров.

5. Высокое качество кредитного портфеля

Существенное  наращивание кредитного портфеля Банка  в соответствии с кредитной политикой  ориентированное на финансирование приоритетных направлений экономического и социального развития страны, взаимовыгодного  торгово-экономического сотрудничества Республики Беларусь и Российской Федерации  сопровождается неизменно высоким  качеством кредитного портфеля. Уровень  проблемной задолженности по состоянию  на 01.01.2011 г. составил 0,3% и сократился за год на 0,7 п.п.

Структура кредитного портфеля по состоянию на 01.01.2011 г. характеризовалась превышением  доли долгосрочных кредитов над краткосрочными: соответственно 57% и 43%. На предприятия частной формы собственности приходилось 72,2% кредитной задолженности, государственной - 27,8%.

Стратегическим  направлением деятельности Банка является участие в реализации программ и  проектов взаимовыгодного торгово-экономического сотрудничества Республики Беларусь и  Российской Федерации, финансирование взаимных поставок предприятиями и  организациями Беларуси и России продукции.

6. Развитая филиальная сеть

Эффективное функционирование Банка во многом базируется на наличии развитой сети территориальных  подразделений, являющихся своеобразными "проводниками" его бизнеса  в регионах. В составе Банка - 24 филиала, в том числе 5 региональных отделений и 19 отделений, а также 3 центра банковских услуг.

На долю филиалов приходится 92% общего количества хозяйствующих субъектов, имеющих  счета в банке, 57% - остатков средств  на них, 58% - объема кредитного портфеля, в том числе 73% - в белорусских  рублях и 81% - кредитной задолженности  физических лиц. Филиальная сеть сохраняет  в целом положительную динамику по большинству направлений развития розничных услуг.

Структурная сеть банка насчитывает 9 расчетно-кассовых центров и 34 обменных пункта.

Вместе  с тем, укрепление позиций Банка, достижение качественно нового уровня масштабов его деятельности в  банковской системе республики потребует, наряду с активным использованием достигнутого, серьезных усилий по устранению слабых сторон в постановке работы, полномасштабному задействованию всех резервов Банка.

С учетом этого Банк в дальнейшей своей  работе сосредоточит внимание на устранение недостатков, связанных с:

1. Организационной структурой управления

Построение  клиентоориентированной модели ведения бизнеса потребует от Банка реорганизации своей структуры с выделением соответствующих бизнес-блоков.

В стадии формирования и отладки функций  находится отдельное структурное  подразделение по управлению рисками. В ряде случаев баланс между контролем  рисков и получением доходов смещен в сторону недопущения рисков.

Дальнейшего совершенствования требует система  экономического анализа работы структурных  подразделений и повышения эффективности  их деятельности.

2. Клиентской базой

В структуре  клиентской базы практически отсутствуют  государственные предприятия и  организации. Это в значительной степени ограничивает возможности  Банка по расширению клиентской базы и укреплению рыночных позиций.

При достаточно высокой доле клиентов малого и среднего бизнеса среди субъектов хозяйствования, находящихся на обслуживании в Банке, объем оказываемых им услуг требует  увеличения. Так доля кредитной задолженности  субъектов малого и среднего бизнеса  в кредитном портфеле Банка на 01.01.2011 г. составляла около 33,7%.

В структуре  банковских услуг недостаточно используются продукты, представляющие интерес для  клиентов, относящихся к малому и  среднему бизнесу, а также для  разных групп населения. Недостаточно гибкими являются и тарифы, установленные  на оказание услуг Банком.

3. Развитием розничного бизнеса

Приоритетным  направлением в деятельности Банка  является работа с корпоративными клиентами, в то же время развитие розничного бизнеса продолжает оставаться на недостаточном  уровне.

Так, по состоянию на 01.01.2011 г. в кредитном  портфеле клиентов Банка доля кредитов физическим лицам составляет только 3,5%.

В Банке  слабо развита продуктовая линейка  банковских продуктов и услуг  для населения.

4. Качеством обслуживания клиентов

Требуется дальнейшее улучшение процедуры  обслуживания клиентов, направленное на снижение громоздкости и сложности  бизнес - процессов, повышение оперативности  принятия решений, установление более  удобного графика работы отдельных  подразделений, совершенствование  системы тарифов и вознаграждений. Необходимо также принять дополнительные меры по обеспечению надежности и  безотказной работы банкоматов и  других технических устройств, обслуживающих  клиентов.

5. Уровнем производительности труда работников Банка

Недостаточная унификация бизнес-процессов, наличие  в подразделениях Банка дублирующих  функций не позволяют в достаточной  степени минимизировать уровень  ручного труда, повысить уровень  автоматизации.

Вывод: В целом в результате реализации стратегии ОАО «БЕЛВНЕШЭКОНОМБАНК» за 2011-2015 гг. нормативный капитал Банка возрастет в 2,2 раза, в т.ч. за счет увеличения уставного фонда не менее, чем в 1,6 раза.

Опережающий рост розничных рынков и реализация новых конкурентных преимуществ  в области обслуживания населения  создадут предпосылки для дальнейшего  роста доли розничного бизнеса в  активно- пассивных операциях Банка и сближения этого показателя с долей операций с корпоративными клиентами.

В результате внедрения инициатив в Банке  на всех направлениях деятельности существенно  повысится производительность труда  сотрудников, что позволит оптимизировать штатную численность и повлечет за собой изменения в структуре  операционных затрат.

Стабильно высокая эффективность банковской деятельности, оптимизация структуры  и поступательный рост абсолютной величины финансового результата, эффективное  управление административно- хозяйственными издержками, высокая лояльность клиентов окажут позитивное влияние на рыночную капитализацию и инвестиционную привлекательность Банка, позволят ему уверенно занимать лидирующие позиции  среди ведущих финансовых институтов Республики Беларусь.

 

 

 

 

 

Заключение

 

Для предприятия  любой формы собственности и  любых масштабов хозяйственной  деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение  стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий  стратегии не существует и поэтому  каждое предприятие, желающее выжить в  жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях  и миссии организации.

Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического развития. Эта сложная  и трудоемкая работа приобретает  смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно  реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и  быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены  разрабатывать планы, программы, проекты  и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

В данной курсовой работе рассматривались теоретические  вопросы разработки и выбора стратегического развития предприятия, и ее практическое применение на примере деятельности ОАО «БЕЛВНЕШЭКОНОМБАНК».

Реализация  разработанной Стратегии требует  создания в Банке системы стратегического  управления с постоянным контролем  и оценкой степени достижения поставленных стратегических целей  и механизмом корректировки управленческих решений и действий.

Основными инструментами обеспечения эффективной  реализации Стратегии могут стать:

- Программа, объединяющая все внутрибанковские мероприятия, реализация которых необходима для выполнения Стратегии;

- Центр (рабочая группа или подразделение) по координации выполнения мероприятий программы;

- система сбалансированных показателей эффективности работы подразделений и топ-менеджеров Банка, увязывающая достижение интегральных стратегических целей Банка с его оперативным планированием;

- стратегический бюджет Банка и планирование годовых текущих бюджетов на основе стратегической программы мероприятий в обеспечение достижения стратегических целей;

- система мотивации и обучения персонала для достижения стратегических целей развития Банка;

- автоматизация всех бизнес-процессов, необходимых для эффективного план-фактного анализа и мониторинга реализации Стратегии, показателей эффективности программы;

- соблюдение принципа единства Стратегии, бизнес-процессов и организационной структуры Банка.

Существенное  значение для создания указанных  инструментов имеет использование  опыта основного акционера - Внешэкономбанка  в реализации Стратегии развития государственной корпорации «Банк  развития и внешнеэкономической  деятельности (Внешэкономбанк)».

Одновременно, достижению стратегических целей Банка  будет способствовать комплекс мер  по совершенствованию внутреннего  контроля, которые предусматривают:

- регулярный пересмотр системы внутреннего контроля в целом и по направлениям деятельности Банка и периодический анализ качества эффективности процедур контроля;

- осуществление системного контроля с учетом рисков за работой подразделений Банка с целью минимизации финансовых потерь от допускаемых в ходе работы нарушений и ошибок, возможных случаев злоупотреблений и мошенничества;

- постоянный анализ недостатков существующих систем контроля и разработка предложений по их совершенствованию.

С целью  унификации принципов и подходов к оценке внутреннего контроля будет  обеспечена поэтапная разработка и  внедрение процедур мониторинга системы внутреннего контроля Банка в целом и по наиболее рисковым направлениям банковской деятельности.

По мере развития законодательства и стандартов Республики Беларусь в области аудита применительно к банковской деятельности будут актуализированы правила  внутреннего аудита Банка.

В Стратегию  развития ОАО «Белвнешэкономбанк» на 2011-2015 годы могут быть в дальнейшем внесены изменения с учетом Концепции развития банковской системы Республики Беларусь на 2011-2020гг. и разрабатываемой новой Стратегией развития Внешэкономбанка.

 

Список использованной литературы

 

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г.Л.Азоев. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2005. - 208 с.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И.Ансофф. - СПб: Питер Ком, 2000. - 416 с.
3. Ансофф И. Стратегическое управление / И.Ансофф. - М.: Прогресс, 2002. - 519 с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С.Виханский. - М.: Издательство МГУ, 2005. – 252 с.
5. Коробейников О.П. Стратегическое поведение: от разработки до реализации / О.П.Коробейников, В.Ю.Колесов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №3. - С.88-129.
6. Мескон М. Основы менеджмента / М.Мескон, М.Альберт, Р.Хедоури. - М.: Дело, 2002. – 701 с.
7. Томсон А., Стрикланд Д. Стратегический менеджмент / А.Томсон, Д.Стрикланд. - М.: ЮНИТИ, 1998. – 456 с.
8. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения / Р.А.Фатхутдинов. - М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2003. - 208с.
9. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д.Маркова, С.А.Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 520 с.
10. Сайт банка «БЕЛВНЕШЭКОНОМБАНК»  bveb.by