Разработка направлений стратегического развития предприятия

2. Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Любая стратегия  включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации  могут принимать взаимоувязанные  решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей  в долгосрочном периоде.

Выделяют  различные группы таких принципов (правил):

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

И. Ансофф выделил основные отличительные особенности стратегии [2, с. 46]:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Вывод: в данном пункте была рассмотрена теория применения основ стратегии, ее значение и сущность. В следующем пункте перейдем к рассмотрению применения теории на практике ОАО «БЕЛВНЕШЭКОНОМБАНКАМ».

 

2 анализ основных экономических показателей и направлений стратегического развития ОАО «белвнешэкономбанк»

 

2.1 Организационно- экономическая характеристика предприятия

Открытое  акционерное общество «Белвнешэкономбанк» - кредитно-финансовый институт, занимающий ведущие позиции среди коммерческих банков Республики Беларусь в области международных расчетов, валютных операций и обслуживании внешнеэкономической деятельности государства и клиентов, имеющий многолетний опыт работы и признанную репутацию на зарубежном и внутреннем валютных рынках.

ОАО «Белвнешэкономбанк» зарегистрировано Национальным банком Республики Беларусь 12 декабря 1991 г.

В состав участников банковского холдинга, головной организацией которого является ОАО  «Белвнешэкономбанк», входят:

- УСП «Белвнешстрах»;

- СЗАО «Международный энергетический центр»;

- КСО «Внешэкономстрой» ООО;

- СООО «Мир фитнеса»;

- ЗАО «Сивельга».

По состоянию  на 01.12.2011 года сеть территориальных  подразделений банка насчитывает 25 отделений, в т. ч. 5 региональных отделений  в областных городах, 6 отделений  в г. Минске, 14 отделений в крупных городах страны. Банк имеет дочерние компании: УСП «Белвнешстрах», СООО «Мир фитнеса», КСО «Внешэкономстрой» ООО, СЗАО «Международный энергетический центр».

Зарегистрированный  уставный фонд ОАО «Белвнешэкономбанк» на 01.12.2011 года составляет 758 464 млн. белорусских рублей. Акционерами Белвнешэкономбанка являются около 600 юридических и более 43 тысяч физических лиц.

 

2.2 Основные  направления стратегического развития  предприятия

Основные  направления стратегического развития предприятия рассмотрим на примере  ОАО «БЕЛВНЕШЭКОНОМБАНК». Банк входит в шестерку крупнейших банков Республики Беларусь. Его пример позволит нам рассмотреть вопрос развития в полном объеме.

Стратегическое  развития ОАО «БЕЛВНЕШЭКОНОМБАНК»  осуществляется по трем направлениям:

1. Развитие корпоративного бизнеса

Основным  приоритетом работы с юридическими лицами будет реализация клиентоориентированной модели бизнеса, позволяющей обеспечивать качественное, своевременное обслуживание клиентов при сохранении рентабельности банковских операций на достаточном уровне.

Развитие  клиентской базы будет сориентировано, в первую очередь, на целевую категорию  клиентов в выделенных приоритетных для Банка секторах экономики  и на укрепление с ними долгосрочных и взаимовыгодных партнерских отношений.

Основной  целевой категорией клиентов рассматриваются  крупные и средние предприятия  частной и государственной формы  собственности, динамично развивающиеся  и имеющие перспективы наращивания  объемов и спектра проводимых операций. В основу взаимоотношений  с данной категорией клиентов будет  положен принцип комплексного обслуживания, сочетания стандартных технологий проведения операций с индивидуальным подходом. Реализация таких подходов будет осуществляться путем развития системы персональных менеджеров с  закреплением за клиентом отдельного специалиста Банка, выполняющего обязанности  квалифицированного консультанта и  куратора.

Наряду  с концентрацией усилий на целевую  категорию клиентов Банк продолжит  обслуживание предприятий малого бизнеса  и индивидуальных предпринимателей. В отношении данной категории  клиентов предполагается применение политики предоставления качественных стандартизированных  банковских продуктов и услуг, способных  полностью удовлетворить их потребности. Будут подготовлены предложения  и обеспечена их практическая реализация по конкретным стандартизированным  продуктам для субъектов хозяйствования с учетом типов классификации  клиентов и их потребностей в банковских продуктах.

Для выработки  наиболее оптимальных подходов к  обслуживанию различных категорий  клиентуры на постоянной основе будет  проводиться сегментирование клиентской базы как по степени приоритетности клиентов для Банка, так и по спектру  востребованных и потребляемых услуг.

Исходя  из потребностей целевых клиентских групп и ориентируясь на их изменение, Банк будет совершенствовать имеющийся  продуктовый ряд и формировать перспективную продуктовую линейку услуг. Новые банковские продукты будут внедряться исходя из их рыночного потенциала и технологических возможностей Банка.

В рамках развития корпоративного бизнеса будет  уделено особое внимание повышению  качества услуг через совершенствование  неценовых параметров - время обслуживания, скорость принятия решения, удобство использования  расчетной инфраструктуры Банка.

В работе по привлечению на обслуживание клиентов предпочтение будет отдаваться динамично  развивающимся компаниям следующих  категорий:

- участвующих в реализации совместных проектов и программ с субъектами хозяйствования Российской Федерации;

- созданных с участием иностранного капитала;

- производящих экпортно-ориентированную или импортно-замещающую продукцию.

Система привлечения новых клиентов будет  ориентирована на продажу комплекса  банковских продуктов и услуг  субъекту хозяйствования.

Будет реализовываться  комплексный подход к клиентской работе и повышению качества обслуживания, в большей степени нацеленный на развитие единого стандартного продуктового ряда в соответствии с потребностями  основных клиентских групп.

Кредитная стратегия Банка будет направлена на предоставление широкого спектра  услуг кредитного характера с  преимущественным направлением кредитных  вложений в экспортоориентированное и импортозамещающее производство, в первую очередь технологичной и наукоемкой продукции.

Приоритетной  задачей Банка является обеспечение  существенного наращивания качественного  и высокодоходного кредитного портфеля на основе минимизации и диверсификации кредитных рисков.

Банк  продолжит целенаправленную работу в отношении каждого клиента  по определению наиболее эффективных  схем кредитования их деятельности.

В качестве наиболее перспективного вида краткосрочного кредитования сохранится удовлетворение потребностей быстро развивающихся  предприятий в оборотных средствах, в том числе путем предоставления овердрафтных кредитов, и использования инструментов торгового финансирования (аккредитивов, гарантий).

Дальнейшее  расширение операций внешнеторгового  финансирования позволит оптимизировать финансовые потоки клиентов, уменьшить  расходы на финансирование импортных контрактов, снизить риски при осуществлении внешнеэкономической деятельности.

2. Развитие розничного бизнеса

Работа  на рынке розничных услуг рассматривается  в качестве одного из важных направлений  деятельности Банка, позволяющего решать задачи по оперативному привлечению  и размещению ресурсов, диверсификации доходной базы и банковских рисков, наиболее полному удовлетворению потребностей в банковских услугах физических лиц.

Основным  направлением развития розничного бизнеса  Банка в последующие годы станет переход от предложения населению  отдельных банковских продуктов  и услуг к формированию комплексной  модели взаимодействия с клиентами, которая позволит удовлетворить  большинство их потребностей в сфере  финансовых услуг и обслуживать  значительную долю операций.

Ориентированная на клиента модель бизнеса наилучшим  образом позволит Банку воспользоваться  своими конкурентными преимуществами: имеющейся клиентской базой, в том  числе в рамках зарплатных проектов, значительными наработками в части технологий удаленного управления средствами на счетах, укрепляющимся брендом и достаточно высокой степенью доверия населения. Комплексная модель работы с клиентами будет являться основой конкурентного преимущества Банка в розничном бизнесе. Реализация такого подхода обеспечит рост продаж и доходов высокими темпами, позволяющими сохранить позиции Банка на рынке вкладов и укрепить конкурентные позиции на рынке розничного кредитования. При этом розничная стратегия Банка будет базироваться на следующих основных элементах:

- интегрированном  продуктовом предложении, построенном  на базе расчетно-кассового обслуживания  - текущего счета и дебетовой карты с расширенной функциональностью (автоматические платежи и транзакции, удобный доступ через все каналы), пакетировании «базового» продукта с другими на уровне ценообразования и функциональности, конкурентных предложениях по другим значимым продуктам (потребительским и жилищным кредитам, кредитным картам и т.д.), развитии новых направлений;

- развитии всех каналов продаж и обслуживания - формировании полнофункциональной многоканальной системы обслуживания клиентов и изменении структуры транзакций за счет перевода большей части операций в автоматизированные каналы продаж и обслуживания. В частности, оптимизации количества и повышении рентабельности работы всех точек обслуживания; существенном увеличении количества банкоматов и платежных терминалов, развитии функциональности средств доступа к услугам Банка через удаленные каналы, в первую очередь, посредством Системы Банковского Самообслуживания; формировании телефонного контактного центра, который станет не только точкой контакта с клиентом, но и каналом как входящих, так и исходящих продаж банковских продуктов и услуг; программы стимулирующих мер в области ценообразования и активной образовательной работы с клиентами для обеспечения перемещения существенной части транзакций из традиционных офисов в удаленные каналы; активном развитии каналов партнерских и корпоративных продаж (зарплатные проекты и др.) как приоритетных направлений по дополнительному расширению клиентской базы и глубины взаимоотношений с клиентом;

- повышении качества обслуживания клиентов, которое предполагает сочетание изменений процессов и процедур, с одной стороны, и изменений в менталитете и поведении сотрудников Банка на основе адресных программ обучения. Банк внедрит систему мониторинга качества обслуживания и клиентского сервиса на основе обратной связи с клиентами, результатов «аудита» деятельности каналов продаж и обслуживания, данных информационных систем Банка и увяжет ее с системой мотивации и оплаты труда соответствующих категорий сотрудников;