Разработка направлений стратегического развития предприятия

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В современных  условиях вопросы разработки стратегии  развития предприятия приобретает первостепенное значение, так как именно предприятия с эффективной и продуманной стратегией развития могут максимизировать свои рыночные усилия, предложить рынку свои услуги и получить за их осуществление максимально возможную цену, позволяющую сполна окупить все затраты.

В самом  общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая  концепция, дополненная набором  реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию  к достижению реального конкурентного  преимущества, способного сохраняться  длительное время. Разработка стратегии  должна основываться на глубоком понимании  рынка, оценке позиции предприятия  на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Актуальность  темы «Разработка направлений стратегического развития предприятия» бесспорно велика. Это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в СНГ, как база ведения управленческих процессов организации в условиях рынка. Изучая стратегическое развитие, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги.

Таким образом, все вышесказанное дает возможность сделать вывод об актуальности выбранной темы исследования, определяет объект, предмет, цели и задачи этого исследования.

Объектом  исследования является ОАО «БЕЛВНЕШЭКОНОМБАНК». Предметом являются методы разработки, оценки и выбора этих стратегий.

Целью работы является изучение теоретических основ формирования стратегии фирмы, а также практическое их применение на примере конкретного предприятия (ОАО «БЕЛВНЕШЭКОНОМБАНК»).

Для достижения цели исследования потребовалось решить следующие задачи:

- раскрыть понятие и содержание стратегии развития;

- рассмотреть существующие в теории и практике виды развития фирмы;

- проанализировать процесс разработки стратегии;

- изучить существующие методы, влияющие на выбор стратегии;

- провести анализ и разработать стратегию развития конкретного предприятия.

Теоретической и методологической базой исследования явились труды отечественных  и зарубежных ученых и менеджеров, посвященные проблемам теории и  практики стратегического планирования и управления развитием фирм.

Данная  курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

 

1 Теоретические основы стратегического развития

1.1 Сущность стратегии

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием  стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения  основных направлений деятельности.

В литературе существует два противоположных  взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление  развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия  в окружающей среде. При таком  понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

В деловой  жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются  цели организации, решаются стоящие  перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует  стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система  целей, включающая миссию, общеорганизационные  и специфические цели. Другой элемент стратегии - политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

1.2 Подходы к  процессу формирования стратегии  предприятия

Анализ  литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к  процессу разработки и реализации стратегии  являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация [2, с. 46].

По М. Мескону процесс формирования стратегии состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии [6, с. 72].

С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов [5]. Это:

1) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

2) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;

3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее;

А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения [7, с. 45].

Модель  стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех этапов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов [9, с. 19].

О. Виханский процесс разработки стратегии рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации [4, с. 22].

Сопоставляя подходы этих и других авторов  можно констатировать, что, в основном, ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

1) «запланированная стратегия» - управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции;

2) «реализуемая стратегия» - оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения.

Классические  элементы процесса формирования стратегии  в соответствии с трудами М. Мескона следующие [6, с. 7]:

- миссия  организации;

- цели  организации;

- анализ  внешней среды;

- анализ  внутренней среды;

- анализ  стратегических возможностей;

- выбор  стратегии;

- реализация  стратегии;

- оценка  стратегии.

Одновременно  целостным и весьма лаконичным является алгоритм формирования стратегии, разработанный  Коробейниковым О.П., Колесовым В.Ю. и Трифиловой А.А. Последовательность действий по формированию стратегии в этом методе сведена к следующим четырем блокам [5]:

1) анализ (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей);

2) планирование (планирование стратегии, постановка задач);

3) реализация (разработка планов, проведение структурных изменений);

4) контроль (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).

Выбор стратегии  предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.

Исходным  этапом процесса разработки стратегии  является анализ стратегических факторов среды, в которой действует предприятие. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых действует организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы.

Стратегический  анализ предприятия носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему.

Общие цели необходимо преобразовать в четко  поставленные задачи с указанием  ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации. Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации.

Для реализации разнохарактерных задач требуется  разработка комплексной стратегии  предприятия, определяющей способы  достижения миссии и целей. Здесь  необходимо оценить всю хозяйственную  деятельность с целью принятия решения  по инвестициям и дезинвестициям.

С учетом полученных в ходе стратегического  «анализа» результатов осуществляется «планирование» стратегии. Этап «планирования» стратегии позволяет ответить на вопрос о том, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. И так как к одной и той же цели можно двигаться различными способами, то этап «планирования» стратегии по-другому можно определить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения. Здесь принимаются важные стратегические решения по вложению средств в перспективные направления развития предприятия и выделяются бизнес-области, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или закрытию, как нерентабельные.

Связующим звеном между этапами «планирования» и «реализация» служит «постановка задач». Роль этого шага в общем процессе стратегического управления следует усилить. Речь идет о том, что при необходимости внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных (корректирующих) задач.

Этап  «реализации» позволяет ответить на вопрос: при помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации? Для этого предполагается осуществить распределение финансово-экономических ресурсов, а также согласовать по срокам и исполнителям основные мероприятия.

Этап  «реализации» стратегии создает  основу в форме планов, структуры  и бюджетов с целью выполнения поставленных целей и задач.

Этап  «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл. Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п.

Главной же целью контроля следует назвать  выявление внутренних резервов, позволяющих  улучшить действующую систему принятия решений и поиск путей повышения  эффективности управления предприятием в целом.

Обычно  стратегия разрабатывается на несколько  лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения.

Значительные  затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют  ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в  достаточно общих выражениях. Это  - предполагаемая стратегия. Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий.

В последнем  случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

В общем  случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.