Разработка механизма устойчивого развития организации

       Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас в то положение, где ее хочет видеть руководство

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация можно выделить в семь основных областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Экономические факторы - текущее и прогнозируемое состояние экономики может оказать драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы должны постоянно диагнозироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции и дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу либо новую возможность для фирмы.

Политические факторы – активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организации. Руководство должно следить за нормативными документами местных  органов федерального правительства; кредитами федерального правительства для финансирования долгосрочных вложений; ограничения по найму рабочей силы, возможности получения ссуды. Поскольку правительство постоянно принимает участие в деловых вопросах, для организации было бы разумным следить за политической деятельностью.

Рыночные факторы: изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий и услуг, легкость поникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в области. В целом анализ различных рыночных факторов дает руководству  возможность уточнить его страртегию и  укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.

Технологические факторы. Изменения в технологической среде могут поставить организацию в безнадежное положение . Анализ технологических факторов может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства,  применения ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и и услуг или успех в технологии  средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого, научно-технического прогресса.

Международные факторы. Большинство крупых фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например ОПЕК) , изменений валюты курса и политических решений в странах , выступающих в роли инвестиционных обьектов или рынков.

Факторы конкуренции. Профессор Портер разделяет анализ конкурентов на четкие вопросы, на которые должно ответить руководство: <<Что движет конкурентом?>>, <<Что делает конкурент?>>, << Что он может сделать?>>. В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:

       Анализ будущих целей конкурента

       Оценка текущей стратегии конкурентов

       Обзор предпосылок в отношении конкурента и отрасли, в которой функционируют данные компании

       Углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов

Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы Портер предлагает четыре простых вопроса:

       Удовлетворен ли конкурент своим постоянным положением?

       Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?

       В чем уязвимость конкурента?

       Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?

Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающее в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджера и движение  в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменения социальных факторов корпорация сама должна меняться , преобразуясь в учреждения, приспособленные к новой окружающей средe                                                                                                Если внешняя среда характеризуется отношениями с поставщиками, заказчиками и конкурентами, в конечном итоге возможностями и угрозами, то внутренняя- сильными и слабыми сторонами самой организации.                                                                                                             Основные составляющие внутренней среды:задачи, структура организации, производственная деятельность, финансовые ресурсы, маркетинг, сбыт, трудовые ресурсы, системы и процедуры: Рассмотрим содержание этих ключевых элементов детально                            Задачи. Они часто определяются как эталонные точки показателей организации и должны быть измеримы,достижимы, уместны и коммуникативны. С их помощью измеряются корпоративные показатели.Часто проводят разграничение между широкими и узкими , заявленными и реально существующими задачами. Под задачами понимают жестко определенную последовательность действий для достижения узкоконкретных, локальных целей. Следует отличать поставленные и осуществимые задачи. Это положение подчеркивает тот факт, что заявленное  - не эквивалент сделанному. Деятельность организации должна рассматриваться с точки зрения иерархии задач. Она состоит из цепочки <<конечная цель – средства ее достижения>>, в которую в ходит ряд кокнкретных и прагматически сформулированных задач, каждая из которых служит средством достижения цели более высокого уровня. A. Т. Зуб <<Антикризисное иуправление>> М,2006г.с.66                                Рис1. факторы   1.

Структура организации. Анализируя эту составляющую внутренней среды, необходимо выяснить, соответствует ли она целям быстрого изменения функций подразделений и отдельных сотрудников организации в случае кризиса. Анализ организационной структуры это, прежде всего, анализ результатов работы, которые тесно связаны со структурными проблемами. Для выяснения в какой мере структура соответствует целям организации, целесообразно получить ответы на вопросы, подобные следующим:

1. Какой обьем продукции (в денежном и натуральном выражении)  производится внутри компании?

2. Справляется ли существующая структура с этим обьемом?

3. На основании каких принципов формируются подразделения структуры?

4. Соответствуют ли эти подразделения общеорганизационным показателям эффективности и доходам, получаемым компанией?

5. Способна ли существующая структура обеспечить сбор этой информации?

Финансы. В области финансовой деятельности организации необходимо учитывать два момента: финансовые возможности и степень риска предпринимаемой деятельности. Финансовая деятельность организации также включает в себя процессы, связанные с  обеспечением эффективного использования и движения средств.

Маркетинг. Охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования, продвижение продукта на рынке, выбор рынка сбыта и систем распределения обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей.

Управление персоналом.  Люди являются центральным фактором в любой модели управления. Управление персоналом состоит из процесса взаимодействия менеджеров и рабочих, найма, обучения и продвижения кадров, оценка резултатов труда и его стимулирования, создания и поддержания отношений между работниками.

Организационная культура, под которой понимаются ценности, убеждения, установки и образ поведения. Она может способствовать выживанию компании в конкурентной среде и усилению ее позиций. Особая важность организационной культуры состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации , но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свои взаимодействия с внешним окружением , как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы

Анализ внутренних переменных дает управленческому персоналу важную информацию о сильных сторонах организации, квалификации ее работников и видов деятельности.

Сильные стороны организации - любые виды деятельности, которые организация выполняет хорошо или любые ресурсы, которыми она обладает. Успешно функционирующая организация имеет много сильных и мало слабых сторон. Если организация хочет добиться успеха, она должна развиваться на основе поиска и укрепления своих сильных сторон и, по возможности, блокирования и устранения слабых.

Слабые стороны - виды деятельности,  в которых она не преуспевает, либо ресурсы , в которых она  нуждается, но не имеет в наличии.

Наиболее типичными являются следующие: недостаток пространства или мощностей, старение ресурсов (зданий, оборудования и персонала), недостаток навыков и умений персонала, потеря продукции своей привлекательности для клиентов, финансовые трудности, неудачное местоположение компании

Глава 2. Устойчивое развитие предприятия как инструмент управления ростом.

2.1. Сравнительный анализ методик оценки устойчивого развития предприятия.

                  В настоящее время способов теоретического и практического исследований функционирования предприятия существует огромное количество. Это связано с постоянными изменениями экономической, политической, международной, экологической и других сред, которые окружают предприятие.                                                                                                                 Одним из самых «модных» способов исследования экономики предприятия с учетом  в том, что данное исследование дает представление о функционировании предприятия, учитывая внутреннее и внешнее окружение фирмы, но, к сожалению, методика является внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. Преимущества метода SWOT – анализа состоит я не достаточно объективной и носит поверхностный характер, т.к. не отражает количественную оценку положительных или отрицательных сторон деятельности предприятия.                                                        

Самые большие плюсы проведения SWOT анализа:                                                                                   

В SWОT анализе команда сама ставит себе цели и вы можете быть уверены, что команда будет идти к цели с большим энтузиазмом.                                                                                    Информация всегда более цельна и вы при всех своих талантах и опытах и опытах узнаете много чего нового о компаниях, конкурентах, рыночной ситуации.                                                        Вы узнаете что команда думает о компании и о вас                                                                                    Каждый из членов вашей команды раскроется  и  вы почерпнете о них много информации без посредников                                                                                                                                            SWOT анализ создает хорошую базу в изучении стратегии, сложившейся ситуации и выявления  направления развития.                                                                                                                                            Возможности обобщить и сопоставить информацию совершенно разного типа                                          Недостатки SWOT-анализа:                                                                                                                SWOT не отображает динамику во времени, впрочем, и его предшественник SOFT делал это ограниченно.                                                                                                                                                           SWOT не позволяет сопоставлять и оценивать, а только лишь их обозначать.                            Чрезмерная субъективность метода                                                                                                                Подверженность бытовому мнению при разработки методов группой                                          Разносторонность  рассматриваемых факторов  делает  SWOT «очень грязным», неоднородным видом анализа                                                                                                                                            В большей своей части SWOT  не  формализован и применяется на усмотрение аналитиков              Основной акцент изучения сосредоточен больше на внутренних факторах, чем на внешних.             

Для оценки конкурентной позиции компании используется методика бенчмаркинга – сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) предприятия и его основных конкурентов. Как правило, он проводится по следующим параметрам: рыночная доля, качество продукции, цена продукции, технология производства, себестоимость выпускаемой продукции, рентабельность выпускаемой продукции, уровень производительности труда, объем продаж, каналы сбыта продукции, близость к источникам сырья, качество менеджерской команды, новые продукты, соотношение внутренних и мировых цен, репутация фирмы. Целью бенчмаркинга является нахождение бизнеса, у которого дела идут лучше, чем у вас. Но этого недостаточно: после нахождения лучшего способа управления и ведения дел, вы по-прежнему должны будете самостоятельно найти ответ на вопрос <как сделать это лучше?                                                       

Впервые этот метод был разработан в 1972 году для оценки эффективности бизнеса Институтом стратегического планирования в Кембридже (США). Впервые целенаправленно использовать бенчмаркинг начала компания Rank Xerox в момент тяжелейшего кризиса в 1979 году для анализа затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими. В настоящее время бенчмаркинг считается самым эффективным направлением консалтинга.
              Практическое  применение              бенчмаркинга                                                                      Применение бенчмаркинга заключается в четырех последовательных действиях:                            1.Понимание              деталей              собственных              бизнес-процессов.                                                                      2.Анализ              бизнес-процессов              других                            компаний                                                        3.Сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых компаний.              4. Внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва.                                                        Отсюда выделяют виды бенчмаркинга. Приведем здесь лишь некоторые:                                          Внутренний - сравнение работы подразделений компаний                                                                      Конкурентный - сравнения своего предприятия с конкурентами по различным параметрам                           

Общий – сравнение компании с непрямыми конкурентами по выбранным параметрам              Функциональный – сравнение по функциям (продажи, закупки и т. д)                                          Бенчмаркинг не может быть одноразовым анализом. Для получения должной эффективности от применения этого процесса необходимо сделать его интегральной частью процесса инноваций и усовершенствований в вашем бизнесе.                                                                                     Бенчмаркинг представляет собой искусство выявлять то, что другие фирмы делают лучше, а также изучение их методов работы. Может показаться, что речь идет о банальном шпионаже, однако все, о чем будет говориться, соответствует этике ведения бизнеса. В основу бенчмаркинга положена идея сравнения деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм других отраслей. Практика показывает, что грамотное использование опыта конкурентов и успешных компаний позволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать выбор стратегии              деятельности              вашей              организации.                            Фактически бенчмаркинг - это альтернативный метод стратегического планирования, в котором задания определяются не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов. Технология бенчмаркинга стягивает в единую систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Для понимания методов бенчмаркинга необходимо определить его связь со стратегическим              планированием.                                                                                    Чтобы отбирать направления деятельности, размещать ресурсы и искать связи между направлениями своей деятельности, компания должна понимать стратегические особенности своей отрасли. Поэтому отраслевой анализ - первая ступень в разработке стратегии. Он включает в себя изучение степени и характера конкуренции, моделей поведения клиентов и их покупательной способности, моделей поведения поставщиков, барьеры входа в отрасль, угрозы замены продуктов и услуг, а также другие особенности. Отраслевой анализ дает материал для расчета потенциала прибыли в среднем по отрасли и помогает выявить причины превосходства некоторых              компаний              по              сравнению              с              другими.               Начиная отраслевой анализ, необходимо ответить на вопросы о том, насколько прибыльной является отрасль сейчас и каковы ее перспективы в ближайшем будущем, каковы ключевые факторы успеха. Рынок сегментируется по наиболее прибыльным секторам, потом выделяются факторы успеха (это может быть система продаж, низкая цена и др.). Затем определяется, каким образом ключевые из них отличаются друг от друга по влиянию на прибыльность.                                                                                                                                             Следующий этап - это анализ конкуренции. В первую очередь должно быть проанализировано, какое внимание конкурент уделяет вашим направлениям бизнеса, то есть какой объем ресурсов он затратит на развитие данных направлений. Здесь необходимо понять общую финансовую силу конкурента и соотношения его приоритетов в области вашей с ним конкуренции. Например, снижение цены, имеющее целью увеличить долю присутствия на рынке, будет эффективным оружием в борьбе с финансово слабым конкурентом, но та же самая стратегия потерпит фиаско, если конкурент финансово стабилен и вы придерживаетесь схожих приоритетных направлений. Ваш конкурент также снизит цены, чтобы ваша компания не увеличила свою долю на рынке, и в конце концов вы оба проиграете.
Важно понять, как конкурент распределяет свои ресурсы. Иными словами, с чем он приходит на рынок (продукты, цены, система продаж и доставки, маркетинговые усилия, система обслуживания клиентов), а также уровень его затрат. Не забудьте отметить еще один немаловажный фактор - усилия конкурента в области исследований и разработок, которые способны изменить себестоимость его продукции и затраты на маркетинг через определенный промежуток              времени.                                                                                                                              После того как вы разобрались с наиболее прибыльными сегментами рынка и оценили свои конкурентные преимущества, необходимо выбрать объект для <подражания>. Для достижения наиболее эффективного результата в бенчмаркинге специалисты рекомендуют не только найти такие предприятия и накапливать информацию об их деятельности, прогрессивных управленческих решениях, но и установить контакты с ними. После того как информация собрана и классифицирована, оценивается степень достижения цели и факторы, определяющие результат. Ну а потом разрабатывается план. Цель его очевидна: добиться, чтобы изменяемые процессы достигли              наивысшей              эффективности.  Определившись с отраслевым анализом и анализом конкурентов, приступайте к разработке стратегии. Фактически вы должны ответить на вопрос, как ваша компания может обойти конкурентов, используя ключевые факторы успеха в разрезе различных функциональных направлений: расширения производства, внедрения новых продуктов и услуг, изменения ценообразования, продаж и доставки, маркетинга, персонала, технологий и т. д.  По данным консалтинговой компании Bain & Co, последние два года бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях, поскольку бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более              высоких,              результатов.                                                        Метод Экспресс – диагностики основан на исследовании финансового состояния предприятия. Под финансовым состоянием предприятия понимается итог деятельности всей системы предприятия. Данный метод диагностики, включает анализ платежеспособности, финансовой устойчивости, рентабельности и деловой активности предприятия.