Конкурентные преимущества

                                   уникальность товара        низкие издержки

    

  Рис. 1.3. Матрица конкуренции (М.Портер)

  Кроме того, Портер считает, что целью конкурентной стратегии фирмы является не снижение цен, а в некотором смысле наоборот, создание ценности, превосходящей другие (имеются в виду товары конкурентов). Одна из основных идей Портера заключается  в том, что компании не обязательно  надо бороться за высокую рыночную долю (Бостонская матрица считает  перспективным только это направление). Стратегия дифференциации Портера  предполагает, что для успешной деятельности компании достаточно «выделить» (дифференцировать) свой товар по сравнению с конкурентами и занять доминирующее положение  в определенном сегменте рынка¹³.

  Он  говорит, что зависимость между  долей рынка и прибыльностью  имеет U-образную форму (рис.1.4). Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию. Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Но фирма может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или не имеет преимуществ по общим издержкам ¹⁴. 

    

    
 
 
 
 
 
 

        доля на рынке

      Рис. 1.4. Стратегическая модель Портера 

  Идея, заложенная в подходе Ансоффа, была развита и усовершенствована  учеными Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group - BCG), а в последствии и другими маркетологами.

  При использовании модели предприятие  анализируется как совокупность стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое положение каждой СХЕ  оценивается с помощью двух критериев - темпа роста рынка в качестве индикатора привлекательности и  доли рынка в качестве индикатора конкурентных позиций (рис.1.5.).

    «Звезды» - к ним относятся новые  бизнес-области, занимающие относительно  большую долю бурно развивающегося  рынка, операции на котором  приносят высокие прибыли; в  них нужно осуществлять инвестиции  для удержания лидирующего положения.  Главная проблема связана с  определением правильного баланса  между доходом и инвестициями  в эту область с тем, чтобы  в будущем гарантировать возвратность  вложений. При этом нужно стараться  сохранить или увеличить долю  своего бизнеса на рынке. 
 
 
 
 
 

     

    
 
 
 

Низ.                    Выс.

Размер  доли рынка 

                                               Рис.1.5. Бостонская матрица 

  «Дойные коровы» —это "звезды" в прошлом, которые в настоящем обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции; служат источником средств и существуют при минимальных вложениях; поток денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

  «Собаки» — поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен. "Собаки" должны безжалостно изгоняться из бизнеса — ни денег, ни сколько-нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источником постоянно возрастающих затрат; нужно либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме (выводить ресурсы из «собак»).

  «Дикие  кошки», «Знаки вопроса», или "Трудные дети" — это, по-видимому, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят); эти бизнес-области конкурируют в растущих областях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Действия - либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо сокращать данный бизнес¹⁵.

  Положение внутри матрицы позволяет оценить  потенциал рентабельности СХЕ, т.к. он зависит от ее конкурентной позиции  на рынке. В идеале портфель должен состоять из «звезд», «дойных коров», дающие возможность финансировать  развитие «знаков вопросов», которые  будут приносить доход в будущем¹⁶.

  Преимуществами  модели являются

  1) основательная теоретическая обработка  метода, установление жесткой связи  между положением на рынке  и возможностью получения прибыли; 

  2) использование объективных индикаторов  привлекательности рынка и конкурентных  позиций СХЕ и предприятия  в целом; 

  3) возможность мысленного структурирования  и наглядного представления стратегических  проблем предприятия, наглядный  и выразительный синтез деятельности, возможность генерирования стратегий  развития.

  Недостатки  модели:

  1) модель перестает работать, если  ее стараются применить к отраслям, где невысок уровень конкуренции,  либо незначительны объемы производства;

  2) использование только двух критериев  в матрице, которые представляют  небольшую информационную базу  для формирования стратегий; 

  3) нечеткое разделение между большими  и малыми значениями (долями и  темпами роста рынка) и невозможность  оценить СХЕ, находящиеся в  промежуточном положении. 
 
 
 
 

  

  Недостатки  Бостонской модели ликвидирует модель "General Electric & McKinsey". В данной модели используются те же индикаторы, но они являются агрегированными показателями, учитывающими различные факторы. Так, индикатор привлекательности рынка формируется исходя из размера рынка, его доступности, темпа роста, потенциала прибыли, остроты конкуренции и др., а индикатор конкурентных позиций - исходя из рыночной позиции, доли рынка, рентабельности, издержек, отличительных свойств, известности, имиджа. В результате комбинации индикаторов получается многокритериальная матрица с девятью полями (табл. 1.4), в которой выделяется зона роста и сохранения лидерства (1,2,3), зона исчерпания рыночного потенциала (7,8,9), зона избирательного подхода (6,5), зона низкой активности (4). В зависимости от того, в какую зону попадает предприятие или его СХЕ выделяют: стратегию роста (1,2,3); стратегию деинвестирования (7,8,9); стратегию избирательного роста, направленную на поиск ниши рынка (5,6); стратегию низкой активности, направленную на защиту положения на рынке (4).

  Потенциал предприятия

                                Низкий   Средний  Высокий

  

                                                                                                                                            
 
 
 
 
 

  Рис.1.6. Матрица «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции» 
 
 
 
 
 

  Применение  матричных методов основано на маркетинговых  исследованиях. Они требуют полной и надежной информации о состоянии  рынков, сильных и слабых сторонах деятельности предприятия. Эти методы разработки стратегий маркетинга (модель Ансоффа, Портера, модель BCG, модель GE&McKinsey) определяют настоящее и будущее положения предприятия в целом и его СХЕ с точки зрения привлекательности рынка и способности предприятия конкурировать внутри его.

  Таким образом, формальные методы разработки стратегии фирмы позволяют обобщить результаты стратегического анализа, сформулировать мероприятия по дальнейшему  развитию, которые дают возможность  ей наиболее рационально действовать  в той или иной ситуации, в зависимости  от сочетания различных значений факторов, и представить их в наглядной  и выразительной форме. Но все  же применяя данные методы необходимо учитывать сложившуюся ситуацию внутри организации, особенности развития данной фирмы. Т.е. важно помнить, что  при развитии предприятия действует  закон эквифинальности цели, предполагающий, что различные организации могут  достичь одних целей разными  путями, и, наоборот, применяя одни и  те же методы к развитию фирмы, они  могут достичь разных результатов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2.  Разработка стратегии  развития ЗАО «Красная Заря».

  2.1. Определение мисии и целей организации.

    Миссия  организации представляет собой  общую цель организации, которая  объединяет все аспекты ее деятельности. Она выражает философию и смысл  существования организации и  выступает как основной ориентир всей деятельности.

          Существует два  подхода к формулированию миссии организации: краткий и состоящий  из трех частей.

    1)Миссия  – стать крупным производителем  кондитерских изделий в России.

    2)Миссия  – мы производим кондитерские  изделия высокого качества, используя  только натуральное сырье, для  того, чтобы удовлетворить изысканные  вкусы самых требовательных клиентов. При этом мы гарантируем безопасность  технологии для окружающей среды,  а работникам предприятия –  справедливую оплату труда и  создание условий для развития  их творческого потенциала.

На основе миссии формулируются ключевые цели организации.

    Таблица 1.

    Ключевые  цели по функциональным подсистемам.

      

     Стратегия выбирается после того, как определены миссия и цели организации.

     Стратегия выражает общую концепцию того, какими путями достигаются поставленные цели.

В настоящее  время можно говорить об использовании  на ЗАО "Красная Заря" нескольких стратегий, т.е. на предприятии проводится комбинированная стратегия.

1. Стратегия развития рынка, когда предприятие ищет новые рынки сбыта, не изменяя при этом тот продукт, который предлагается потребителю. Предприятие находится в постоянном поиске новых рынков сбыта своей продукции.
2. Стратеги развития продукта. Предприятие концентрирует свои усилия на изменении продукта и с новым продуктом выходит на уже освоенный в прошлом рынок. Так, в настоящий момент осваивается производство конфет с добавлением вафельной крошки. В будущем планируется при производстве конфет и вафель использование продукции ЗАО "Шуйская водка".