Разработка и принятие решений по проектированию организационной структуры

1. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу  аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений  и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных  характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством.  Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отливаются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также  выработать  рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

К экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия  или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления:  построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных  функций от оперативного управления, сочетание функционального и програмно -  целевого управления и целый ряд других.

Особое место среди  экспертных методов занимает разработка  графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления,  а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных

структур.

3. Метод  структуризации целей предусматривает выработку системы   целей организации, включая их количественную и качественную  формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

         А) Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой   структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

         Б) Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной  структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности  целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

         В) Составление  карт  прав  и  ответственности  за  достижение  целей   для отдельных подразделений, так и по комплексным меж функциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности  (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация,  производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

4. Метод организационного моделирования представляет собой   разработку формализованных математических, графических, машинных и    других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно  назвать несколько основных типов организационных моделей:

         А) Математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде   систем математических уравнений и неравенств;

         Б) Графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и   графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.

         В) Натурные модели организационных структур и процессов,  заключающиеся в оценке их функционирования в реальных  организационных  условиях. К ним относиться организационные эксперименты  –  заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных  организациях; лабораторные эксперименты – искусственно созданные ситуации  принятия решений и организационного поведения; управленческие  игры – действия практических работников;

         Г) Математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Выбор метода решения той  или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

Таким образом, методы проектирования организационных структур сочетают в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи.

Процесс проектирования организационной  структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

3. Процесс проектирования организационных структур

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно  организовать по трем крупным стадиям:

1. Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть  осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).
2. Разработка состава основных подразделений и связей между  ними – заключается в том, что предусматривается реализация  организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления,  распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро,  управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно - функциональные и программно – целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
3. Регламентация организационной структуры –предусматривает  разработку количественных характеристик аппарата управления и    процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и  должностей);  определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности   аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы называется – органиграммами.

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки  и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение   органиграммы, позволяет  увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач  и  функций.

Они фиксируют лишь организацию  управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

Таким образом, процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

2. Разработка  и принятие решений по проектированию организационных структур (на примере  структур Правительства и исполнительных органов государственной власти Ханты-Мансийского автономного округа – Югры)

1. Принятие  решений при проектировании новых  структур Правительства и исполнительных органов власти автономного округа

Согласно схеме новой  структуры власти Югры у Губернатора  есть девять заместителей, двое из которых обладают статусом первых. Пакет документов, которые подписала Губернатор, состоит из трех постановлений: №67, №68, №124-рг. Данные документы по инициативе губернатора Югры были подготовлены и разработаны аппаратом правительства округа. Изменения  предполагают ликвидацию поста председателя правительства округа, упразднение должностей заместителей председателя правительства и его аппарата. Вместе с тем, принятые поправки сохраняют пост губернатора как высшего должностного лица региона, вводят новые должности заместителей губернатора в количестве девяти человек, организуют аппарат (вместо администрации) губернатора, департаменты и службы.

Один из первых заместителей Губернатора курирует работу департаментов общественных связей и внутренней политики. В его же ведении находится четыре службы по контролю и надзору в сфере образования, в сфере здравоохранения, жилищного и строительного надзора, ветеринарная служба.

Большинство из подчиненных  первому заместителю Губернатора  не только обрели новое название, но и существенно усилили аппаратный вес путем присоединения других структур. К примеру, департамент общественных связей образован из департамента информационной политики путем присоединения к нему комитета по внешним связям. Кроме того, в эту же структуру вошли комитет социально-психологического анализа и общественных связей и пресс-служба Губернатора.

Департамент внутренней политики является новой структурой, которой  переданы полномочия Управления по вопросам местного самоуправления, Управления по вопросам кадровой политики, отдела по взаимодействию с административными  и правоохранительными органами Администрации Губернатора. К этой же структуре присоединен отдел  по защите прав потребителей и управление ЗАГС. Переданы некоторые функции  и департамента по вопросам юстиции (в сфере нотариата, обеспечения  оказания гражданам бесплатной нотариальной и юридической помощи, обеспечение  права граждан на проведение публичных  мероприятий, административного и  административно-процессуального законодательства).

В ведение другого первого  заместителя попадает весь экономический блок. В частности, он курирует работу департаментов экономического развития; государственного заказа; инвестиций и инноваций; по недропользованию; природных ресурсов и несырьевого сектора экономики; информационных технологий; труда и занятости, а также деятельность региональной службы по тарифам.

Департамент экономического развития был создан на основе департамента экономической политики. К нему также присоединились департамент развития Приполярного Урала, комитет информационного мониторинга и лицензионная палата Югры. А департамент природных ресурсов и несырьевого сектора экономики был создан путем слияния четырех структур – управления агропромышленного комплекса, комитета по использованию лесных ресурсов, комитета по туризму, управления по использованию рыбных и охотничьих ресурсов.

Управление государственного заказа был переименован в Департамент государственного заказа. Переименован и Департамент инвестиций, науки и технологий в Департамент инвестиций и инноваций.

Департамент по недропользованию образован на базе Департамента по нефти, газу и минеральным ресурсам. Департамент информационных технологий является вновь образованным, ему  переданы функции Департамента транспорта и связи в сфере связи и  функции Комитета по информационным ресурсам Администрации Губернатора.

В статусе первого заместителя  имеется чиновник, курирующий вопросы коренных малочисленных народов Севера.