Разработка бизнес - плана торгового предприятия

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию по разработки бизнес-плана торгового предприятия.

3.1 Попытка российских  разработчиков бизнес-плана применить  западную методологию без адаптации  к специфике российской деловой  среды.

Первой и самой  распространенной ошибкой российских разработчиков бизнес-планов является попытка применить западную методологию разработки таких документов без адаптации к специфике российской деловой среды. 
Как правило, авторы и переводчики зарубежных пособий прямо и ненавязчиво подсказывают российским читателям: возьмите пособие, подставьте в формы и таблицы свои данные и вы получите отличный бизнес-план. В популярном у нас переводном пособии «Составление бизнес-плана» так и написано: «Замените в тексте Нью-Йорк на Москву», а «Сан-Франциско на Владивосток - и все, пора действовать»- в этом и заключается ошибка Российских разработчиков. Что же касается работ российских авторов, то в большинстве своем - это компиляции из нескольких зарубежных источников, естественно, не адаптированных к нашей деловой среде. 
Важнейшими компонентами деловой среды являются:

1.  законодательная  база;

2.  система  подзаконных нормативных актов; 

3.  система  стандартизации;

4.  нормативно-методическое  обеспечение внутренней деятельности  предприятий в виде комплексов  организационно-управленческой документации;

5.  обычаи  делового оборота, т.е. те сложившиеся  и широко применяемые в предпринимательской  практике правила поведения, не  установленные законодательством  и даже, возможно, не зафиксированные  в каком-либо документе, но  не противоречащие обязательным для участников соответствующих хозяйственных отношений нормам законодательства или договорам. 
Например, для России и США, убедительно свидетельствует, что деловая среда США отличается от деловой среды России как воздух от воды: они как птицы летают по воздуху, мы же, как рыбы, плаваем в воде. Поэтому, когда россиянам предлагается брать на вооружение западные методики и прочие рецепты эффективного поведения, не адаптированные к условиям России, это примерно то же самое, что учить рыб летать. 
С западными бизнес-планами связана еще одна проблема. Предлагая несовпадающие структуры документа, неодинаковые аналитические формы, практические пособия, как правило, утверждают, что именно данный вариант годится для разработки бизнес-плана любого конкретного проекта. Некоторые наши соотечественники спрашивают, почему же на Западе, если там накоплен такой огромный опыт, не составят единую стандартную форму для любых проектов. Зарубежные источники на вопрос не отвечают, хотя ответ достаточно прост: нет и не может быть универсального проекта и тождественных источников средств, а также единой стандартной формы бизнес-плана. 
Разные виды бизнеса обычно требуют отражения в бизнес-планах совершенно (или в значительной степени) неодинаковой информации в различных формах. Сравните, например, разработку и постановку на производство новой модели самолета и организацию небольшой частной парикмахерской. В обоих случаях специалисты, взявшиеся за осуществление проектов, могут обратиться в коммерческий банк. Какие конкретные формы в бизнес-планах должны быть заполнены в этих разных случаях? Кто это должен определить? 
Конечно же, сам коммерческий банк. Его специалисты должны потребовать от инициаторов реализации проектов предоставления именно той информации, которая позволяет судить о выгодности для банка подключиться к финансированию данного проекта и оценить все основные факторы риска.

      Что же не хватает в структурах  зарубежных бизнес-планов? Для данной  проблемы это очень важный  и сложный вопрос. Для современных  российских условий принципиальное значение имеет ответ на вопрос, насколько принятые на Западе типовые структуры бизнес-планов подходят для составления бизнес-планов в России? Анализ значительного количества зарубежных методик разработки бизнес-планов позволяет представить типичную для них структуру, содержащую следующие разделы: 
1. Изложение целей деятельности 
2. Краткое описание бизнеса 
3. Анализ рынка 
4. Продукция (услуги) 
5. Организация производства 
6. Инвестиционный климат и риски 
7. Конкуренция 
8. Реализация продукции 
9. Управление и кадры 
10. Финансирование 
11. Приложения 
Насколько же эта структура подходит для составления российских бизнес-планов? Так, сегодня в России можно наблюдать попытки создания новых компаний по производству легковых автомобилей. Как правило, их инициаторы пытаются привлечь солидный иностранный капитал, без которого трудно обойтись. На первый взгляд кажется, что составить по западным стандартам интересный для инвесторов бизнес-план производства и реализации хороших автомобилей не сложно. Но это только на первый взгляд. 
Когда зарубежные бизнесмены передадут такой бизнес-план своим экспертам, то первым будет вопрос о потребительских свойствах будущих автомобилей. А наше понимание качества и отношение к нему им хорошо известны. Они знают, что у нас привыкли <качество продукции> как полную совокупность всех потребительских свойств изделия подменять <техническим уровнем>, отражающим всего несколько параметров. В результате огромному количеству отечественной продукции, не соответствовавшей мировым стандартам качества, присваивался «Знак качества». 
Поэтому в российском бизнес-плане его разработчики обязательно должны показать, что они понимают существующую у нас проблему качества и знают, как ее можно решить в данном инвестиционном проекте. Именно в этом состоит одно из принципиальных отличий российского бизнес-плана от западного. 
Второй серьезный вопрос - себестоимость. Эксперты знают, что анализировать действительную себестоимость продукции, работая ранее в экономике с придуманной системой цен, плохо оплачиваемым трудом и варварским отношением к ресурсам, у нас не привыкли. И уж тем более не умеют практически заниматься управлением себестоимостью с целью доведения ее до необходимого уровня. Недаром методы функционально-стоимостного анализа (ФСА) так и не нашли массового применения в отечественном производстве. На Западе же практическое управление себестоимостью - дело абсолютно естественное. Поэтому другим принципиальным отличием российского бизнес-плана от западного является то, что его разработчики должны показать, что они знают, как справиться с управлением себестоимостью при реализации данного проекта и в состоянии обеспечить ее необходимый уровень. 
Наконец, третий вопрос (если ответы на два предыдущих - положительные) - о способности россиян, предлагающих участие в проекте, реализовать его на практике. Здесь имеют значение, во-первых, личные качества и опыт руководителей производств, берущихся за реализацию проекта; во-вторых, глубина и ясность видения ими будущего дела в деталях. 
В западной деловой среде все рассмотренные аспекты принято безоговорочно соблюдать, как само собой разумеющееся. Поэтому обычно они не освещаются в специальных разделах. В России же соответствующие разделы необходимо внести в бизнес-планы, поскольку инвестору нужна полная ясность по всем трем аспектам.

     Все  таки существует рекомендуемая  структура Российского бизнес  плана,таким образом, западные  методики разработки бизнес-планов  не могут применяться один  к одному для российских условий  ввиду существенно иной деловой  среды. Это вызывает необходимость дополнять западные типовые структуры бизнес-планов, по крайней мере, тремя важными разделами, в которых авторы должны показать:

1.  адекватное  понимание проблемы качества  и возможность (способность) ее  решения; 

2.  способность обеспечить приемлемую конкурентоспособность за счет грамотного управления себестоимостью;

3.  ясное видение  перспектив развития бизнеса  и способность доводить начатое  дело до конца. 
В результате адаптированный к российским условиям бизнес-план приобретает следующую структуру: 
1. Цели деятельности 
2. Краткое описание бизнеса 
3. Анализ рынка 
4. Продукция (услуги)  
5. Организация производства 
6. Инвестиционный климат и риски 
7. Достижение необходимого качества 
8. Обеспечение конкурентоспособности 
9. Реализация продукции 
10. Управление и кадры 
11. Финансирование 
12. Эффективность бизнеса и возможные перспективы 
13. Приложения 
Структура российского бизнес-плана отличается от типичной западной за счет включения разделов 7 и 12 и изменения содержания раздела 8 (в него добавляется углубленное рассмотрение возможностей управления себестоимостью продукции). Важно то, что предлагаемая структура не противоречит западным требованиям к бизнес-планам, поскольку в ней есть все основные принятые в западной практике элементы, и в то же время она дополнена и адаптирована к условиям более тяжелой российской деловой среды. 
      Разработчикам следует включать в разделы своих бизнес-планов все, что считают нужным и полезным, имея в виду, что строгого государственного стандарта ни на форму бизнес-плана, ни на содержание его разделов в России, вероятно, не будет никогда. Да это, видимо, и не нужно. Развиваются бизнес, его технологии и организация, развивается и методология планирования реализации проектов. Следовательно, понятие «качественный бизнес-план» всегда будет относиться к какому-то конкретному моменту времени.

3.2. Совершенствование  организационной структуры ООО  «Сюрприз».

Разработка  оптимальной организационной структуры  управления является решающим моментом для компании, стремящейся реализовать поставленные цели. Соответствие структуры управления фирмой поставленным целям определяет степень успеха компании на рынке. Поэтому разработка оптимальной структуры управления компанией является одним из ключевых моментов бизнес-плана. Показатели труда неотъемлемая часть анализа всех показателей, поскольку без работников ни одна компания не могла бы существовать. Поэтому рассмотрим организационную систему управления ООО «Сюрприз» (Рисунок 1).

Рисунок 3.2.1. Организационная структура управления ООО «Сюрприз»

Из приведенной  структуры видно, что все перечисленные  сотрудники подчиняются генеральному директору. Естественно, что между  сотрудниками существуют взаимосвязи  функционального характера.

Такая структура до последнего времени соответствовала целям и задачам деятельности магазина, но до недавнего времени предприятию понадобился специалист по маркетинговым исследованиям, из за появившейся конкуренции. Ранее эту работу осуществлял сам генеральный директор, имеющий широкие связи и значительный опыт в этой сфере. Небольшие мощности магазина, также делали не возможным резкое увеличение объемов производства для реализации продукции широкому кругу потребителей. Реструктуризация системы управления компанией - одно из основных условий, приводящих компании либо к краху, либо к успеху на рынке. Для успешного проведения этого процесса в большинстве случаев необходимо привлечение специалистов в области маркетинга.

Переоценка возможностей реализации продукции. Непродуманная маркетинговая стратегия, чересчур оптимистичные прогнозы продаж вызывают вопросы у кредитного эксперта.  
Завышение конечной цены реализации товара, что приводит формально хорошим финансово-экономическим показателям кредитного проекта. При этом возможны два варианта объяснения причины такого завышения. С одной стороны, возможно, что это результат самообмана, когда клиент либо воспользовался неверной информацией по рынку, на котором он до этого не работал, либо использует в качестве ориентира цену разовой партиитовара, которую ему удалось продать. Гораздо худшим является вариант, при котором предприниматель сознательно искажает ценовые параметры, в надежде во что бы то ни стало получить кредит, рассчитывая на нецелевое использование кредита.  
Занижение издержек, связанных с реализацией представленного проекта. Обычно это распространяется на все виды затрат, от цен на сырье до затрат на транспортировку и заработную плату. Особое внимание эксперт обращает на наличие "эксклюзивных" отношений с поставщиками, что может объясняться сговором. Прочие статьи затрат кредитный эксперт проверяет на соответствие существующим нормам, тарифам, коэффициентам и т.д. К числу наиболее занижаемых, а порой просто игнорируемых издержек, относится налогообложение.  
На процесс реализацию проекта могут оказать влияние даже особенности налогового календаря, действующего для данного вида бизнеса. Так, например, только за счет непродуманного указания даты реализации товара предприниматель может оказаться перед необходимостью уплаты НДС в полном объеме в отчетном месяце, тогда как зачет НДС по приобретенным товарно-материальным ценностям произойдет только в следующем. Естественно, это приведет к срыву графика погашения кредита, применению штрафных санкций и в результате к появлению проблемного кредита.  
Соотнесение сроков кредита со скоростью оборота товарных операций. Обычно сроки кредитования по товарным операциям составляют 3 -4 месяца, а источником возврата суммы основного долга выступает выручка от реализации товара. После успешного завершения первого кредитного проекта клиент уже зарабатывает положительную кредитную историю, поэтому второй кредит ему получить гораздо легче. Получив новый кредит, предприниматель делает новый оборот и т.д., пока не наступает закономерный дефолт. Дело в том, что реальный период кредитования торговой операции значительно превосходит длительность одного оборота, в действительности возврат кредита возможен только при накоплении за счет операции чистой прибыли, равной по величине сумме основного долга. Следовательно, ТЭО по такому проекту должно иметь значительно более дальний горизонт, поэтому и рискованность данного проекта автоматически возрастает.  
Общеизвестный фактор, который делает бесперспективными основную массу инвестиционных проектов, - это политическая и экономическая нестабильность в стране. В силу этого фактора проекты, срок окупаемости которых более двух лет редко рассматриваются российскими банками.

Адаптация к  рыночным условиям, на наш взгляд, выражается, прежде всего, к появлению в структуре  магазина должности специалиста по маркетинговым исследованиям, функционирующего на правах заместителя генерального директора. Специалист маркетинга должен стать ключевой фигурой в компании, взяв на себя всю полноту ответственности за реализацию производимой фирмой продукции. Необходимость включения в структуру управления ООО «Сюрприз» должности Специалиста по маркетингу диктуется несколькими основными причинами:

1. Выход  на уровень крупных супермаркетов; 

2. Увеличение  объемов производства продукции. 

3. Расширение магазинов по городу.

Эти функции  являются сферой деятельности маркетинга, а значит маркетолога.

  Рисунок 3.2.2. Организационная структура управления ООО «Сюрприз»

Предлагаемая  структура коренным образом отличается от прежней. Во-первых, появление службы маркетинг-директора предполагает использование компанией концепции маркетинга, что в свою очередь ориентирует фирму не на производство и продажу продукции, а на удовлетворение потребностей. Удовлетворение потребностей должно стать основной целью деятельности компании, а реализуется оно через комплекс мероприятий, включающих исследование рынка и потребителей, анализ конкурентной среды, ориентация на новшества и изобретения, разработка эффективной стратегии маркетинга.

Специалист по маркетинговым исследованиям должен взять на себя задачи:

- организация  регулярного поступления и сбора  информации о рынке, внутреннем  состоянии магазина, о развитии  спроса, потенциальных клиентах  и т.п.;

- разработка  эффективных маркетинговых стратегий, адаптированных к существующим рыночным условиям, включающих товарную и ассортиментную политику, ценовую стратегию, стратегию сбыта и коммуникаций;

- организация  эффективной рекламы и мероприятий  по стимулированию сбыта. 

Таким образом  функции остальных рабочих остаются, новый сотрудник принесет фирму «новое дыхание» и сделает ее более рентабельной и конкурентоспособной.