Рассмотрение процесса принятия управленческих решений на примере ООО «ЦП и НТ «Пирант»

     Технология  менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий  из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

     На  стадии подготовки управленческого  решения проводится экономический  анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку  информации, а также выявляются и  формируются проблемы, требующие  решения.

     На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

     На  стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

     Управленческие  решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность  ошибок и неопределенность.

     Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

     Руководители  обязаны постоянно и всесторонне  изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

     Количество  информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

     Технология  менеджмента имеет следующий  механизм:

• Общее руководство принятия решений.
• Правила принятия решений.
• Планы в принятии решений.
• Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.
• Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).
• Матричный тип взаимодействия.

     Первые  три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три - горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

     Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений  и возможностей их реализации.

     1) Общее руководство принятием  решений предполагает, что процесс  принятия решений находится в  руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен  в свою очередь вышестоящему  руководителю. Здесь создается иерархия  в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя. Такой механизм характерен для американского менеджмента.

     2) Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

     Оперативные правила обычно формируются в  среднем управляющем звене в  виде различных инструкций.

     Стратегические  правила, или деловая политика включает такие виды решений, как определение  типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организация сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

     Организационные правила основываются на местном  или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как  определение цели и характера  деятельности фирмы, ее отношений с  государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

     3) Планы являются средством координации  деятельности различных подразделений  при принятии управленческих  решений. В планах определяются  имеющиеся ресурсы, необходимые  для достижения намеченных целей  в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимися условиям.

     4) Принятие двусторонних решений  руководителями одного уровня  на основе индивидуального взаимодействия  осуществляется без согласования  со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный  способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.

     Для целей координации довольно часто  выделяются специальные лица в находящихся  на одном уровне управленческой структуры  производственных отделениях. В некоторых  фирмах функции координатора выполняет

     5) Целевые группы действуют на  основе группового взаимодействия  и принимают решения, касающиеся  конкретных вопросов совместной  деятельности для достижения  установленных целей. Целевые  группы могут создаваться на  временной или на постоянной  основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

     6) В матричных структурах, в отличие  от двух предыдущих горизонтальных  механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

     Главной рекомендацией для принятия эффективного управленческого решения является чёткое следование функциям принятия решений:

1. Постановка задач по управлению

     Принятие  решений должно начинаться с постановки задач (данный конкретный цикл заканчивается, когда выполнена задача, которая послужила началом данного цикла). Решение должно быть направлено на выполнение задачи, которая принесет пользу всей организации.

2. Поиск вариантов

     Такой поиск заключается в «сканировании» внутренней и внешней среды с целью получения необходимой информации, затем использующейся для выработки набора вариантных решений, которые, как представляется на данном этапе, могут привести к выполнению поставленной задачи или к достижению цели.

3. Сравнительный анализ и оценка имеющихся вариантов

     Производится  сравнение и оценка имеющихся  вариантов с использованием соответствующих  методов и критериев.

4. Выбор

     Менеджер, принимающий решение, выбирает подходящий образ действий из ряда вариантов, то есть он принимает решение. Решение должно быть принято на основе выбора наилучшего варианта из ряда имеющихся вариантов, любой из которых мог бы способствовать достижению поставленной цели.

5. Реализация принятого решения на практике

     Решение переводится из плоскости абстрактного умопостроения в плоскость профессиональной реальности.

6. Последующий анализ и контроль

     Необходимо  убедиться в том, что принятое решение действительно приведет к исходу, удовлетворяющему тем задачам  по управлению, которые и привели  к началу данного процесса.

     Менеджер  всегда должен помнить, что акт выбора подходящего варианта или приемлемой возможности является лишь средством достижения поставленной цели, а не самой целью. Менеджер, принимающий решение, часто переоценивает возможный успех конечного результата принятого им решения, общий успех решения определяется по степени достижения цели или степени выполнения поставленной задачи. 

     Глава 2. Рассмотрение процесса принятия управленческих решений на примере ООО «ЦП и НТ «Пирант»

1. Описание  деятельности ООО  «ЦП и НТ «Пирант»

 

     Общество  с ограниченной ответственностью «Центр Пропаганды и Новых Технологий «Пирант» (сокращенное фирменное наименование ООО «ЦП и НТ «Пирант»), образован 17 апреля 1992 года как предприятие, предназначенное  для обеспечения пожарной безопасности предприятий, организаций и населения, действует на основании Устава.

     Миссия  ООО «ЦП и НТ «Пирант» - «Каждому жителю - по огнетушителю». Формулировка миссии ясно отражает имидж, которым  обладает «Пирант».

     Цели  предприятия - иметь репутацию ответственной компании, развивать новые направления деятельности призванных наиболее эффективно вести работу по обеспечению пожарной безопасности.

     В настоящее время для ООО «ЦП  и НТ «Пирант» основными являются следующие направления деятельности:

     - реализация средств обеспечения пожарной безопасности (пожарная техника и огнетушащие средства); специализированной рабочей одежды, средств индивидуальной защиты;

     - осуществление разработки мероприятий  по обеспечению пожарной безопасности, научно-техническому консультированию по вопросам пожарной безопасности;

     - обучение мерам пожарной безопасности;

     Принципы, которыми руководствуется ООО «ЦП  и НТ «Пирант»:

     ООО «ЦП и НТ «Пирант» принадлежит  к отрасли обеспечивающей безопасность предприятий и организаций, а  также и населения. Деятельность ООО «ЦП и НТ «Пирант» направлена на обеспечение противопожарной защиты общества.

     ООО «ЦП и НТ «Пирант» делает ставку на профессиональное мастерство своих  сотрудников - ветеранов пожарной охраны, новаторство, инициативу, творческие успехи всего коллектива.

     Многолетний опыт работы Центра «Пирант» показывает, что не все еще предприятия, организации  так финансово обеспечены, чтобы  содержать специалиста по пожарной безопасности. Поэтому Центр «Пирант» развивает новые виды деятельности в области обеспечения пожарной безопасности, такие как:

     - документационное обеспечение пожарной  безопасности (составление плана  (схемы) эвакуации при пожаре, составление инструкций о мерах  пожарной безопасности, основных  приказов по обеспечению ПБ  и т.д.);

     - работы по противопожарной подготовке персонала и объектов (противопожарное обучение всех видов и категорий персонала, проведение практических тренировок персонала по действиям при пожаре, эвакуации людей и имущества, оснащение объектов средствами наглядной агитации и информационными табличками, стендами, щитами (плакаты, знаки, видео фильмы)).