Расчет внедрения CRM-системы

Под информационной системой, при этом здесь и далее  подразумевается “система, предназначенная  для сбора, передачи, обработки, хранения и выдачи информации потребителям и  состоящая из следующих основных компонентов: программное обеспечение, информационное обеспечение, технические  средства, обслуживающий персонал”

Для получения  эффективных результатов в рамках CRM применяется весь современный  арсенал методик и методов  математического анализа данных. Например, чтобы решить задачу удержания  клиентов, необходимо:

· построить модели предпочтений клиентов, что позволяет снизить процент их оттока;

· сделать анализ предпочтений клиентов к тем или  иным каналам взаимодействия и продаж;

· провести анализ жизненного цикла клиента, его покупательского  поведения на всех стадиях (от привлечения  внимания до появления лояльности);

· проанализировать жизненные ценности (lifetime value) клиентов на всех этапах взаимодействия.

(Pcrm - P) / Z *100% ,

где Pcrm - прибыль, полученная предприятием при внедрении CRM;

P - прибыль, полученная  без внедрения CRM; Z - затраты на  реализацию проекта.

Уже при определении  затратной части, стоящей в знаменателе  формулы, возникает множество сложностей. Дело в том, что деньгами, заплаченными за лицензии на программное обеспечение (ПО), дополнительное оборудование и  услуги сторонних консультантов, затраты  отнюдь не исчерпываются. К ним, как  минимум, надо добавить зарплату ваших  собственных сотрудников, занятых  в процессе внедрения, те деньги, которые  они получают во время обучения принципам  использования ПО. Причем для получения более-менее точных результатов надо чётко учитывать рабочее время, затраченное именно на проект внедрения, - ведь, как правило, сотрудники предприятия совмещают "фьючерсные" работы с выполнением своих основных обязанностей.

Но главная  трудность даже не в этом, а в  том, что после формального завершения проекта затраты на его реализацию не прекращаются. Это могут быть расходы на абонементное обслуживание ПО, оплата адаптации (корректировки) системы для того, чтобы поддерживать её соответствие изменяющимся бизнес-процессам. К таким затратам относится и зарплата персонала, обслуживающего технику, зарплата системного администратора и администратора СУБД. В общем и целом, все это называется затратами на поддержку CRM-системы. Несмотря на все перечисленные трудности, для расчета затратной части существует представляющаяся мне наиболее адекватной методика определения TCO (Total Cost of Ownership - совокупная стоимость владения). Она достаточно формализована, ею вполне можно пользоваться. С определением доходной части дело обстоит гораздо хуже. Для того чтобы совершенно чётко определить, какой прирост возник за счёт внедрения CRM-технологий, надо, как следует из вышеприведенной формулы, вести одновременно два одинаковых бизнеса: в автоматизированном и неавтоматизированном варианте. В реальной жизни это практически невозможно осуществить. Некоторой альтернативой является экспертная оценка того, что было бы, если бы мы не внедрили CRM.

· Снижение потерь клиентов, с которыми менеджер или  сотрудники других подразделений компании забыли вовремя связаться. Расчет показателя данного экономического эффекта необходимо производить исходя из стоимости не предоставленных услуг (товаров) или из суммы убытков, понесенных компанией в результате предъявленных клиентом претензий. В качестве примера для этого весьма специфичного случая можно рассмотреть потери от несвоевременного оповещения клиента о переносе мероприятия (перенос даты или время вылета самолета и т.п.);

· Снижение потерь из-за невозможности клиента вовремя  связаться с компанией. Оценивается  как стоимость не предоставленных  услуг (товаров).

· Возможность  отсечения "плохих" и "холодных" клиентов. Данный пункт подразумевает  уменьшение потерь от оказания услуг  или продажи товаров клиентам, некорректно выполнявшим условия  предыдущих контрактов (например, продажа  в кредит, в случае если кредит был  выплачен с опозданием, и компания понесла от этого убытки);

· Увеличение количества "вторичных продаж" и, следовательно, повышение прибыли, извлекаемой  из работы с каждым клиентом.

· Снижение требований к квалификации персонала. Один из партнеров  компании, который находится в  США, говорит, что уровень IQ его менеджеров, которые осуществляют обзвон клиентов по телефону, не превышает 40. Таким образом, CRM-система должна формулировать вопросы клиентам, четко и в соответствии с получаемыми ответами. Экономическая эффективность, от этого определяется сокращением затрат на персонал, за счет использования более дешевой рабочей силы.

Однако, если определить эффективность CRM от удержания клиента можно исключительно основываясь на статистических данных, то эффективность автоматизации оперативных CRM можно посчитать достаточно точно. [29]

Итак, для обслуживания потребителей необходимо иметь систему  инструментария и методик оценки и контроля управления взаимоотношениями  с клиентами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Место CRM в российском бизнесе

Развитие интереса к CRM-технологиям в России в целом  повторяют тенденции западного  рынка, только было ускоренным по времени  в несколько раз. События, происходившие  в России в первой половине XX столетия, не способствовали клиентоориентированности ни сферы услуг, ни сферы оптовой и розничной торговли. На первом этапе зарождения отечественного бизнеса в новое время, в конце 80-х - начале 90-х, в эпоху «дикого капитализма» на российском рынке появляется большое число новых продуктов и услуг, спрос на которые, как правило, превышал предложение. Характерной особенностью того времени являлись не насыщенность рынков, их хаотичная организация, разрыв налаженных связей и частая смена вендоров.

Отсутствие специализации  для большинства фирм и предприятий  чинилось нормой. Нередко компании полностью меняли профиль своей  деятельности в течение года. В  этих условиях менеджменту компаний и не думали о планах развития программ повышения лояльности клиентов, о  долгосрочных отношениях и целевых  сегментах и вообще о каком-либо управлении процессами продаж, сервиса  и маркетинга.

Во второй половине 90-х российский рынок постепенно насыщался товарами и услугами. В  условиях возрастающей конкуренции  выигрывали компании, которые специализировались на определенных видах бизнеса. Ключевым звеном этого времени были менеджеры  по продажам или «менеджеры контакта», вокруг которых и строилась вся  бизнес-технология. Такой менеджер в течение определенного времени  набирал клиентскую базу, а дальше самостоятельно с ней работал, получая  проценты от каждой продажи при последующих  контактах. Результат его деятельности зависел исключительно от его  персонального опыта, навыков поиска и общения с клиентами. Поэтому  основным капиталом такого менеджера  была собственно клиентская база, которую  он оберегал и от коллег-конкурентов, и, зачастую, от собственного работодателя. В прессе попадались такие объявления: «Примем на работу менеджера по продажам со своей клиентской базой». Естественно, что при уходе таких сотрудников  потери для компании могли быть весьма ощутимыми. При такой организации  общие стратегические цели компании зачастую расходились с текущими интересами ключевых сотрудников. Например, топ-менеджмент компании, исходя из стратегических планов, конкурентной ситуации и тенденций, планировал продвижение на новые  рынки, а ключевой менеджер, привыкнув  работать со знакомым ассортиментом  и рынком, противился переменам. В  итоге текущий финансовый результат  менеджера приходил в противоречие со стратегическими планами компании. Разрешением таких конфликтов часто был уход менеджера вместе со «своей» клиентской базой к другому работодателю.

Первые проекты  внедрения CRM-систем в России были выполнены  еще в конце 80-х - начале 90-х годов. В то время внедрения выполнялись  в основном в банках и финансовом секторе. Это неудивительно, ведь позволить  себе тогда западную CRM-систему и западных консультантов могла далеко не каждая российская компания. Данные проекты были единичными и в основном держались на энтузиазме руководителей или топ-менеджеров компаний. Часто в проекте внедрения выполнялась полная или частичная локализация западного CRM-решения (перевод интерфейса и документации, адаптация к российским реалиям ведения бизнеса).

В современных  условиях, когда конкуренция на многих рынках в РФ стала довольно жесткой, остро встает вопрос активного управления продажами. Клиентоориентированная технология стала средством выживания компании на рынке и оружием в конкурентной борьбе. Так, например, на проходившей в феврале 2004 года выставке «Торговые технологии и Склад-Экспо» уже примерно каждый второй руководитель торгового предприятия, подходивший к стенду фирмы «1С», интересовался CRM. Сейчас спрос на технологии CRM со стороны российского бизнеса намного выше. Количество выставок и конференций, посвященных тематике CRM, растет год от года, а счет проектов внедрения CRM в России идет уже на тысячи. Если экспертные оценки российского рынка (это эксперты таких крупных производителей как: 1С-Рарус, Terrasoft, Sputnic Labs, SAP и др.) приписать равные веса, то получающееся среднее ощущение объема российского рынка CRM в 2007 году равно примерно $80 млн. Соотношение проектов внедрений CRM-систем по федеральным округам и по отраслям можно посмотреть в Приложении 1.

По данным J'Son &Partners российский рынок CRM-систем, еще далек от консолидации, хотя уже сейчас можно выделить фаворитов. По данным за 2006 год лидерами рынка CRM в России являлись компании «1С» (14%), SAP (11%) и Oracle (9%), причем суммарная доля трех лидеров составляет менее 35% рынка.

Рисунок 1 Доли основных игроков рынка CRM в РФ

В обзоре российского  рынка CRM за 2005-2008 годы от DSS Consulting рассмотрено 24 отечественных и иностранных CRM-системы и более 500 подтвержденных проектов внедрения CRM-систем. В качестве метрики в исследовании используется количество успешных (подтвержденных клиентами или публикациями в прессе и интернет) проектов внедрения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3CRM в банковских организациях

Цели использования CRM системы в банковских организациях могут быть разделены на пять взаимодополняющих  групп:

Управление продажами (Sales Force Management). Прежде всего, CRM-система это главный инструмент продавца, привлеченца банка. Именно в этой системе есть возможность планирования и выполнения всего процесса продаж. Именно с помощью CRM-системы решаются такие задачи как увеличение доходности клиентов, предложение нового продуктового портфеля определенной группе клиентов, увеличение количества используемых продуктов, расширение клиентской базы и другие.

Повышение эффективности  работы сотрудников (Performance Management). CRM-система управляет последовательностью выполнения задач менеджеров банка. Для руководителя департамента по работе с клиентами появляется возможность отслеживать все действия менеджеров, анализировать и улучшать процессы продажи банковских продуктов. Используя CRM-систему, мы можем быть уверены, что все сотрудники банка, как опытные, так и недавно пришедшие, как в центральном офисе, так и в региональных отделениях, будут работать в соответствии с отлаженными автоматизированными процессами. Кроме того, для рядовых сотрудников банка, отлаженные CRM процессы – это покой и комфорт, прежде всего потому, что система не позволит случайно забыть о важной задаче по VIP-клиенту, и возьмет на себя выполнение большинства рутинных операций (например, формирование пакета документов, организацию почтовой рассылки и других).

Организация информации о клиентах и управление элементами документооборота (Document Flow). В CRM системе вся необходимая для привлечения и развития клиента информация доступна в одном информационном поле. Если в АБС дополнение параметров клиента, как правило, связано со значительными техническими сложностями, то в CRM системе мы можем видеть по клиенту: финансовые показатели, взаимосвязи с другими клиентами, знаменательные события, историю переговоров, переписку, документооборот и многое другое.   

Оптимизация взаимодействия подразделений банка (Collaboration). Если топ-менеджер VIP клиента юр.лица обратится в одно из отделений банка как физ.лицо, CRM позволит отследить это обращение и предложить клиенту соответствующий уровень обслуживания. Другой пример: клиент звонит в Колл-центр банка и интересуется условиями кредитования юр.лиц. По результатам общения с оператором Колл-центра автоматически будет сформирована задача для менеджера. Далее, при оформлении кредита, бизнес-процесс будет управлять рассмотрением кредитного дела в юридическом департаменте банка, отделе оценки, отделе безопасности и обеспечит скорость и полноту передачи информации.

Планирование  и анализ продаж (Analysis). Прежде всего, CRM-система позволит в явном виде (буквально в одном окне интерфейса) получить информацию о самых главных событиях по клиентам банка. Кроме того, при планировании продаж будущих периодов, проводится анализ количества потенциальных клиентов банка, вероятности соответствующих сделок, стадий переговоров.  

Когда необходима CRM-система

Выделим пять основных направлений использования CRM-системы  в банке:

Контакт-центр. Предлагаем простой тест на эффективность  контакт-центра: клиент звонит в банк, с нестандартным вопросом по оформлению того или иного продукта. На следующий день клиент перезванивает другому оператору, представляется и сообщает, что есть некоторые дополнения по его вчерашнему обращению. В хорошем контакт-центре оператор мгновенно получит инфомрацию обо всех прошлых обращениях клиента. В плохом – оператор заставит клиента заново подробно излагать суть вопроса.

Привлечение и  развитие физ.лиц. Традиционно самыми сложными процессами являются процессы кредитования. CRM-система управляет всем процессом консультирования клиента и оформления банковского продукта. Очень важные процессы – развитие клиента (кросс-продажи, дополнительные продажи) и удержания клиента в случае снижения его активности (управление жизненным циклом клиента). Выделяют также процессы по работе с VIP-сегментом физ.лиц. В этом случае главные функции CRM это напоминания обо всех знаменательных событиях, удобное представление параметров клиента, анализ данных о продуктовом портфеле клиента.