Раціональне кадрове забезпечення сучасного підприємства

Загалом, для того, щоб тренінг або будь яка навчальна програма мала максимально  позитивний ефект, до питання навчання персоналу треба підходити зі стратегічних позицій: програма має  відповідати потребам і завданням  компанії. Свідомі ж і цілеспрямовані залучення, орієнтація та розвиток персоналу  підприємства дозволять йому забезпечити  досягнення стратегічних цілей та лідерства  на ринку.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Методи формування персоналу та оцінка їх ефективності.

Ефективність  управління персоналом може бути охарактеризована через оцінку раціональності організаційної структури кадрової служби. Оскільки прямих показників ефективності структури  немає, використовуються непрямі критерії, такі як витрати на утримання даної  структури управління і їх частка в загальній сумі виробничих витрат підприємства, її простота (кількість  ієрархічних рівнів, розмір структури, кількість відділів і "мостів" зв'язку, профіль і однорідність задач кожного відділу) і ін. Наявність  занадто великої кількості структурних  підрозділів приводить до того, що ту саму функцію виконують кілька структурних підрозділів, що утруднює координацію й узгодження діяльності, збільшує кількість керівних посад, знижує ступінь завантаженості працівників, приводить до подорожчання утримання  апарату.

Ефективність  організаційної структури служби управління персоналом багато в чому залежить від динамічності самої структури, від того, як швидко вона реагує на зміну  й ускладнення задач, що стоять перед  управлінням персоналом наскільки  вона пристосована до нових умов господарювання.

Найбільш  прийнятною в практичному відношенні все ж таки представляється оцінка окремих напрямків роботи, що дозволяє не тільки виділити витрати на їх проведення, але і з достатньою точністю визначити  показники ефекту.

Однак і  на цьому шляху є чимало проблем, оскільки при виборі варіантів вкладення  засобів у робочу силу мова йде  не про варіанти стосовно одного напрямку роботи (наприклад, вибір найбільш ефективного  варіанта підвищення кваліфікації працівників  з декількох можливих), а про  різні напрямки кадрової роботи (підвищувати  кваліфікацію своїх працівників  або затратити наявні засоби на залучення  працівників з боку, на поліпшення умов праці і т.п.). Різні напрямки роботи з кадрами мають свої джерела  і свої форми прояву ефекту, що утруднює їх порівнянність.

Підприємства  різних форм власності мають різний ступінь свободи у виборі методики техніко-економічного і соціально-психологічного обґрунтування прийнятих управлінських рішень, показників і критеріїв, можливості в реалізації альтернативних варіантів.

Як критерії ефективності можуть бути прийняті:

• строк окупності витрат;
• розміри приросту доходів;
• мінімум поточних витрат;
• максимум прибутку;
• мінімізація витрат на випуск продукції за рахунок витрат на робочу силу й ін.

Орієнтація  підприємства на використання того або  іншого критерію визначає і підхід до вибору показників, котрі використовуються в аналізі, для обґрунтування  прийнятих рішень. Крім того, необхідно  мати на увазі, що оцінка в розрахунку на далеку перспективу часто наштовхується  на труднощі обліку фактору часу в  зв'язку з інфляцією, з невизначеністю податкової політики при частому  її реформуванні і т.п.

Знання  величини витрат на робочу силу й отриманий  ефект дає уявлення про окупність  здійснених витрат. Строк окупності (кількість років), як відомо, дорівнює частці від розподілу одноразових  витрат на річний економічний ефект.

Як справедливо  відзначається в літературі, в  умовах ринкових відносин строк окупності  зазнає істотних змін. Раніше, відповідно до загальноприйнятого підходу, нормативний  строк окупності складав 6,7 роки (при нормативному коефіцієнті порівняльної економічної ефективності, рівному 0,15). Тепер підприємство має більш  широкий вибір: орієнтуватися або  на ближню, або на далеку перспективу. Бажана норма ефективності буде змінюватися  в залежності від конкретного  управлінського рішення.

До окупності  засобів на робочу силу можна підходити  з різних позицій. З позицій підприємства капіталовкладення в робочу силу повинні принаймні окупитися  за час роботи працівника на підприємстві, а ще краще, не тільки окупитися, але  і принести підприємству визначений прибуток. Строки окупності, таким чином, не повинні виходити за період стажу  роботи працівника на підприємстві. З позицій держави строки окупності істотно розтягуються - на весь період трудового життя (із застереженням на можливість старіння визначеної частини знань, втрати знань і навичок, у зв'язку з чим виникає необхідність у нових витратах засобів на їх заповнення).

Швидкість окупності витрачених засобів залежить від:

• раціональності використання трудового потенціалу, тобто використання фонду робочого часу, використання працівника по кваліфікації, забезпечення належного рівня інтенсивності праці. Зв'язок тут досить простий: чим вище рівень використання, тим вище результати праці, тим коротше строк окупності;
• терміну роботи людини на підприємстві: чим більше стаж роботи, тим більше можливість швидше окупити вкладені кошти. Звідси випливає, що стабілізація колективу і повне використання робочої сили створюють реальні можливості для окупності засобів і одержання прибутку.

Таким чином, кадровий потенціал в загальному вигляді може характеризуватися  чисельністю робітників, якістю їх професійної підготовки, а також, що є дуже важливим, їх творчими можливостями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Висновки

Кадровий потенціал в загальному вигляді може характеризуватися  чисельністю робітників, якістю їх професійної підготовки, а також, що є дуже важливим, їх творчими можливостями. З чого ж починається кадровий потенціал підприємства? Звичайно з  планування, а саме менеджери з  управління персоналу або директор, визначають потребу в персоналі, яка залежить від основних цілей  підприємства та його стратегічного  курсу.

Головною  задачею кадрових служб по управлінню людським персоналом на підприємствах  є найбільш ефективне використання можливостей співробітників у відповідності  з цілями підприємства і суспільства. При цьому повинно бути забезпечено  збереження здоров’я кожної людини і  встановлені відносини конструктивного  співробітництва між членами  колективу і різними соціальними  групами.

При відносній  уособленості кожної із задач (розрахунки чисельності, встановлення ставок оплати, атестація персоналу, аналіз ринку праці і т.д.) всі вони тісно взаємозв’язані. Врахування цього взаємозв’язку є однією із умов ефективної діяльності персоналу підприємства і фінансової діяльності підприємства в цілому.

Формування  кадрового потенціалу - процес постійного відновлення їхньої чисельності. Зміна  чисельності трудових ресурсів та чисельності  населення не співпадають через  демографічну ситуацію попередніх років.

Під використанням  трудових ресурсів розуміють розподіл їх за різними критеріями (на працюючих  і не працюючих, за галузями економіки, професіями т. ін.) та ефективність застосування праці на підприємствах.

Можлива віддача трудових ресурсів як ресурсу  економіки у великій мірі залежить від складу трудових ресурсів за віком, статтю, освітою, станом здоров’я. В  якісному розрізі трудові ресурси  під таким кутом зору являють  собою трудовий потенціал. Кадровий потенціал використовується як методологічний інструмент вивчення трудових ресурсів.

Система управління кадровим потенціалом –  один із найважливіших інструментів активної дії на всі процеси, що відбуваються в колективі, в тому числі і на розвиток економіки країни, так як вирішення багатьох господарських питань, що виникають, багато в чому залежить від правильності використання кадрів.

При ухваленні  рішення про доцільність вкладення  засобів у кадровий потенціал  необхідне використання трьох показників: самі витрати, можливий економічний  результат (економічний ефект) і  можливий стаж роботи. Саме ж рішення  буде залежати від того, чи укладається  розрахунковий строк окупності  в сформований середній стаж роботи працівника в об’єднанні підприємств  чи ні.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список літератури:

1. Крушельницька О. В. Управління персоналом: Навч. посіб. / О. В.- 2-ге вид., перероб. і допов. — К.: Кондор, 2005.
2. Щёкин Г. В. Организация и психология управления персоналом: Учеб.-метод. пособие. — К.: МАУП, 2002.
3. Щёкин Г.В. Теория и практика управления персоналом. – Киев: МАУП, 2003. – 256с
4. Щёкин Г. В. Основы кадрового менеджмента. — 5-е изд.,стереотип. — К.: МАУП, 2004-280 с.:
5. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, 2000.
6. Менеджмент организации / Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2003.
7. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
8. Управління персоналом фірми: Навч. посіб. / В. І. Крамаренко, Б. І. Холод, М. М. Нагорська; Ред. В. І. Крамаренко, Б. І. Холод. — К.: ЦУЛ, 2003.
9. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организации: Учебное пособие. –К.: МАУП, 2006. – 222 с.
10. Колпаков В.М. Управление развитием персонала: Учебное пособие для студентов вузов. – К.: МАУП, 2006. – 712 с.
11. Федулова Л.І.Менеджмент організацій. – К.: „Либідь”, 2004 – 445с
12. Колпаков В.М., Дмитренко Г.А. Стратегический кадровый менеджмент: Учеб. пособие. -2 е изд., перераб. и доп. - К.: МАУП, 2005. - 752 с.: ил. -Библиогр.: с. 711727
13. Ладанов И. Д. Система оценки персонала организации. Монография - М.:Инфра-М, 2000. -312 с.
14. Мошок Г.Є., Гомба П.А., Піддубна П.П. Менеджмент підприємства: Підручн. – Київ: Київ. нац. торг.-екон. ун-т., 2002. – 371 с.
15. Осовська Г.В., Крушельницька О.В. Управління трудовими ресурсами:        Навч.посібник.- Житомир: ЖІТІ, 2000.- 304 с.