Раціональне кадрове забезпечення сучасного підприємства

Найбільш  значна за масштабами діяльності нової  галузі кадрових послуг – сфера  професійної підготовки і підвищення кваліфікації. Необхідно підкреслити, що також створений широкий ринок  учбових матеріалів, програм, технічних  засобів навчання.

В організації  зовнішніх управлінських послуг можна виділити три головні напрямки: діяльність суто комерційного характеру  по продажу послуг; участь постачальників складних видів послуг в навчанні працівників фірм-замовників, їх консультуванні аж до надання вже підготовлених  працівників для виконання окремих  видів робіт, об’єднання зацікавлених фірм створення спеціальних консорціумів, круглих столів бізнесменів, об’єднань  спеціалістів через професійні асоціації  для організації навчання і досліджень, видань професійних журналів, створення  інформаційних систем.

Немало  фірм на власних помилках впевнились в необхідності враховувати людський фактор вже на стадії вироблення загально-корпоративної  стратегії. Це відноситься до підготовки окремих категорій кваліфікованої робочої сили, компетентних менеджерів для виконання специфічних задач.

Схильність  фірм до активної кадрової політики, розрахованої на високий рівень зацікавленості персоналу  в роботі проявляється як в значних  витратах на навчання працівників, так  і через активне залучення  їх в управлінську діяльність і участь у власності. В цьому випадку  кадрова політика включає в себе як правило і добровільні зобов’язання фірм по введенню додаткового соціального  страхування, створенню комфортних умов праці, забезпеченню різноманітних  пільг для персоналу та ін.

Велике  значення має розробка підходів до оцінки роботи службовців і управлінського апарату. Метою акції по вирішенню  цієї проблеми є не скорочення робочих  місць, а раціоналізація праці шляхом оцінки всіх операцій, які проводяться. Фіналом є визначення ідеальної  схеми функціонування адміністративної ланки підприємства. Для цього  конкретними діями є: перепідготовка персоналу, переорієнтація і навіть реорганізація деяких підрозділів.

Підвищення  ефективності праці і прибутків  можна досягти в результаті переоцінки вимог до персоналу, перерозподілу  функцій і використанні інформаційної  техніки.

Важливо сконцентрувати увагу на інтелектуальній  спеціалізації працівників, а не на спеціалізації задач. Інтелектуальна спеціалізація сприяє збагаченню праці  менеджерів, зменшуючи витрати часу на виконання задач, які не приносять  їм задоволення.

Останнім  часом в великих компаніях, об’єднаннях  підприємств спостерігається скорочення великої кількості працюючих. Серед  причин може бути і загальний спад в розвитку економіки і структурні реорганізації, які проводяться  фірмами з метою підвищення ефективності всіх підрозділів. При скороченні проходить  якісна зміна співвідношення різних категорій зайнятих.

Зацікавленість  одним із головних засобів управління персоналом – підвищенням кваліфікації і навчанням кадрів – прослідковується на малих і середніх підприємствах. В даному випадку експерти рекомендують широко застосовувати багатосторонньо  випробувані методи самоосвіти, в  тому числі самостійну розробку проектів.

В сучасних системах управління персоналом підприємств  для створення гармонійних відносин, які сприяють гуманізації праці, все більш частіше використовуються наступні підходи:

• Гарантійне забезпечення заробітної плати, зайнятості і робочого місця;
• Здійснення значних додаткових виплат (в тому числі на пенсійне забезпечення);
• Участь персоналу в процесі внесення раціоналізаторських пропозицій;
• Використання гнучких систем організації роботи;
• Застосування програм збагачення праці і ротації;
• Надання фірмами засобів на проведення відпочинку і вільного часу;
• Надання працівникам знижок на продукцію чи послуги, які виробляються чи надаються в фірмах, в яких працюють.

Методи  гуманізації, раціоналізації і стимулювання праці широко використовують в своїй  практиці компанії багатьох країн.

Сучасні роботодавці розглядають витрати  на соціальні програми в якості однієї з форм довгострокових інвестицій. Роботодавці фінансують медичне  обслуговування для підтримки персоналу  в робочому стані і надають  оплачені перерви на протязі робочого дня для створення оптимального режиму робочого часу.

Система кадрового забезпечення включає  наступні елементи: планування потреби  в кадрах; набір, відбір кадрів; розвиток кадрів; оцінка кадрів. І лише збалансована робота по всіх вище згаданих елементах  дозволить створити умови для  підвищення професійного рівня і  мотивації більшої продуктивності праці персоналу.

Система кадрового забезпечення – це поетапне формування кадрового потенціалу підприємства.

Систeму кадрового забезпечення організації можна представити таким чином:

Система кадрового забезпечення організації

Планування потреби в персоналі

Набір і відбір персоналу

Розвиток персоналу

Розстановка та оцінка персоналу

- визначення якісної потреби;

- визначення кількісної потреби.

- аналіз джерел найму;

- аналіз змісту роботи;

- опис характеру роботи;

- розробка вимог до персоналу;

- визначення методів відбору персоналу.

- навчання персоналу;

- перепідготовка і підвищення кваліфікації кадрів;

- службове і професійне просування.

- оцінка кандидатів на вакантні посади;

- текуча періодична оцінка (атестація) персоналу;

- облік використання персоналу.

            Структура кадрового забезпечення організації

 

Система кадрового забезпечення організації  включає наступні етапи:

Етап  визначення потреби в персоналі  який дозволяє встановити на заданий  період часу якісний і кількісний склад персоналу організації.

Якісна  потреба, тобто потреба по категоріях, професіях, спеціальностях, рівні кваліфікаційних  вимог до персоналу.

Розрахунок  якісної потреби організації  в персоналі здійснюється виходячи з: професійно-кваліфікаційного ділення  робіт; вимог до посад і робочих  місць; штатного розкладу організації; документації, що регламентує різні  організаційно-управлінські процеси  з виділенням вимог по професійно - кваліфікаційному складу виконавців.

Кількісна потреба визначається на основі: вибору методу розрахунку чисельності співробітників, і встановленню початкових даних  для розрахунку необхідної чисельності  працівників на певний часовий період.

У теорії управління персоналом виділяються  різні методи розрахунку кількісної потреби в персоналі, перерахуємо  основні з них: метод, заснований на використанні даних про час  трудового процесу; метод розрахунку по нормах обслуговування; метод розрахунку по робочих місцях і нормативах чисельності; стохастичні методи; розрахунок числових характеристик; кореляційний аналіз; метод експертних оцінок і т.п.

Наступним етапом в системі кадрового забезпечення підприємства виступає набір і підбір персоналу.

Підбір  персоналу – досить складний і  дорогий процес, який здійснюється поетапно. Спочатку проводиться попередня  співбесіда; заповнення заяв і анкет; співбесіда з менеджером персоналу; тестування, перевірка рекомендації і послужного списку, медичний огляд. За їх результатами лінійні керівники  або менеджер з персоналу приймають  остаточне рішення про найм на роботу. При відборі персоналу  потрібно керуватись такими принципами:

• орієнтація на сильні, а не на слабкі сторони людини і пошук не ідеальних кандидатів, яких у природі не існує, а тих, які найбільш підходять для даного робочого місця, посади;
• відмова від найму нових працівників незалежно від кваліфікації і особистих якостей, якщо в них немає потреби;
• забезпечення відповідності індивідуальних якостей претендентів до вимог, які потрібні для даної роботи (освіта, стан, досвід, а інколи й стать, вік, стан здоров’я);
• орієнтація на кадри високої кваліфікації, але не вищої, ніж вимагає дане робоче місце;
• визначення критеріїв підбору.

Наступний етап це залучення потенційних кандидатів. Головне завдання цього етапу  – складання списку кваліфікованих кандидатів для подальшого добору в  межах можливостей фінансових ресурсів, виділених організацією з цією метою, і людських ресурсів, наявних для  виконання роботи з добору кандидатів. Для залучення кандидатів є ціла низка способів:

• пошук в середині організації
• підбір за допомогою персоналу;
• кандидати, які запропонували свої послуги;
• оголошення в засобах масової інформації;
• пошук у навчальних закладах;
• звертання до державної служби зайнятості;
• використання приватних агентів з добору персоналу тощо.

Абсолютно всі способи залучення кандидатів мають як позитивні, так і негативні  аспекти.

Пошук працівників-управлінців  здійснюється тими самими способами, що й інших працівників. Але для  залучення висококваліфікованих керівників організації використовують різні  стимули. Серед таких стимулів наступні:

• високий оклад;
• матеріальне стимулювання результатів діяльності;
• можливість продовження освіти;
• перспективи кар’єри;
• постійна зайнятість;
• високий ступінь самостійності;
• вирішення побутових проблем;
• масштаби й престиж підприємства;
• можливість мати вільний час.

Всіх  кандидатів за мірою придатності  ділять на три основні групи :

• умовно придатні до даної діяльності;
• відносно придатні;
• непридатні.

Підбір  починається з аналізу списку кандидатів з точки зору їх відповідності  вимогам організації до майбутніх  працівників. Основна мета цього  підбору – відсіяти кандидатів, які не відповідають мінімальним  вимогам вакантного місця. Методи початкового  підбору залежать від бюджету, стратегії, культури організації і важливості посади для неї. Найпоширенішими  методами є: аналіз даних, тестування, експертиза, моделювання, співбесіда.

Після розв’язання  завдань первинного добору звичайно проводиться співбесіда з добору кадрів. У невеликих організаціях така співбесіда відбувається за один етап. Більші організації, особливо якщо це стосується добору провідних спеціалістів, співбесіду проводять за два етапи: спочатку силами співробітників відділу управління персоналом, а потім – керівником цього відділу. Як правило, перед кінцевою співбесідою наводяться довідки про кандидата.

Коли  підприємство відібрало і прийняло нових співробітників, дуже важливим моментом є орієнтація та адаптація  нових людей. Великі фірми зазвичай використовують офіційні програми орієнтації нових співробітників, які можуть включати: супровід психолога; екскурсії; наставництво; відеофільми. Успішна  орієнтація, формального або неформального  характеру, перетворює сторонню людину у “свою”, дає працівникові можливість відчути впевненість у своїх  силах та готовність до роботи, знижує ймовірність поганого виконання  роботи і того, що новий співробітник звільниться через декілька тижнів після прийому на роботу.

Коли  підприємство сформувало свій штат, йому потрібно розвиватись разом зі своїми кадрами. Адже доведено, що існуючі  знання у будь-якій галузі людської діяльності застарівають і потребують оновлення кожні 0,5 – 5 років. На сьогодні розвиток кадрового потенціалу включає  традиційні тренінгові програми, але  особливу увагу приділяють розвитку інтелектуального капіталу на основі організаційного та індивідуального  навчання. В Україні існує досить велика кількість консалтингових компаній, до сфери діяльності яких входить  розробка та проведення навчальних програм  для персоналу. Дуже поширеними є  тренінги тривалістю від 1-го до 5-ти днів, які дозволяють сформувати у “учнів”  певні навички та вміння.

У питанні  виховання власних працівників  покладатися тільки на послуги зовнішніх  провайдерів не завжди раціонально. Можна створити в середині компанії систему, яка дала б змогу вирощувати фахівців власними силами. Провідні міжнародні компанії організовують центри підготовки своїх менеджерів, які працюють за принципом бізнес-шкіл. Наприклад  Приват-Банк і Києво-Могилянська бізнес-школа – творці першого в Україні корпоративного університету – Приват-Університету. Цей університет пропонує принципово нову форму навчання 17 тис. банківських працівників, що не лише дасть змогу передати знання і досвід, а й стати носієм корпоративної культури. Головні орієнтири системи навчання банку – стратегічні цілі компанії, фінансовий результат і потреби “внутрішнього клієнта”, тобто персоналу банку.

Якщо  компанія не хоче організовувати подібну  структуру в середині компанії, то тут існує метод більш старий і розповсюджений – це створення  кадрового резерву за допомогою  різноманітних навчальних закладів. Так, наприклад, багато великих підприємств (“Газ України”, “Укрзалізниця”, “Укртелеком” тощо) навчає за свої кошти студентів  у відповідних вищих навчальних закладах, випускники яких за контрактом мають потім працювати на даному підприємстві. Залишаються дуже популярними  так звані курси підвищення кваліфікації, мабуть тому, що задовольняють ті потреби, що існують на багатьох підприємствах.