Пять школ стратегий

Культуру  можно изучать с позиции стороннего наблюдателя, определяя, почему люди ведут себя определенным образом, объясняя их действия уникальностью социальных и экономических отношений, или изнутри - с позиций ее исконных представителей, полагая культуру субъективным процессом интерпретации, не имеющим никакого отношения к абстрактной, универсальной логике.

Культуру  составляют интерпретации мира, человеческая деятельность и отражающие их артефакты. Для нас организационная культура ассоциируется с коллективным познанием. Она становится "мнением организации", общими убеждениями, которые отражаются в традициях и привычках, в бытующих в организации преданиях, ее символах, в сооружениях и продуктах. Э. Петтигрю увидел в организационной культуре "ясно выраженную социальную ткань", которая, подобно соединительным тканям в теле человека, прикрепляет "кости" организационной структуры к "мышцам" организационных процессов. В каком-то смысле культура представляет собой жизненную силу организации, душу ее физического тела.

Чем теснее связаны друг с другом интерпретации  и действия, тем глубже они укореняются в культуру, причем на поверхности существует множество очевидных связей между ними.

Сила  культуры может быть пропорциональна  степени ее ускользания от сознательного  понимания. Джерри Джонсон отметил, что организации с сильными культурами характеризуются набором "принимаемых на веру допущений", которые "защищены сетью культурных артефактов", включая поведение людей по отношению друг к другу, их разговоры, которые "вписывают страницы настоящего в историю организации", используемый ими язык и т. д.

Для описания сильной культуры организации, т. е. разделяемой всеми ее членами твердых убеждений, отличающих данную компанию от других, будем пользоваться словом "идеология".

Каждой  политической системе, как правило, свойственна определенная идеология (капитализм, социализм и т. д.). Каждое общество и этническая группа характеризуются уникальной культурой. Очевидно, что все уровни культуры и идеологии (в обществе, отрасли и организации) взаимно влияют друг на друга.

Выделяются  следующие основные посылки школы культуры:

1) формирование  стратегии - это процесс социального  взаимодействия, основанный на общих  для членов организации убеждениях  и понимании;

2) верования  индивида есть результат процессов  приобщения к определенной культуре  или социализации, как правило, не выраженных явно и невербальных, хотя иногда могут оставаться для них малопонятными;

3) следовательно,  члены организации способны лишь  отчасти охарактеризовать убеждения,  на которых базируется их культура, в то время как ее источники  и объяснения могут оставаться для них малопонятными;

4) как  следствие, стратегия принимает  форму прежде всего перспективы  и только во вторую очередь  позиции, укоренившейся в коллективных  устремлениях и отраженной в  моделях, защищающих глубинные  ресурсы и возможности организации, образующие основу ее конкурентных преимуществ. Таким образом, основной характеристикой стратегии выступает предначертанность (даже если она не вполне осознанна);

5) культура  и в особенности идеология  содействуют скорее не стратеги-ческим  изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической \ перспективы организации.

Связи между понятиями "культура" и "стратегия" многочисленны и разнообразны.

1. Стиль принятия решений. Культура влияет на принятый в организации стиль мышления и анализа, воздействуя на процесс формирования стратегии. Культура действует как вечный фильтр, Последовательно отсеивающий посылки для принятия решений. Организации с разными культурами, но действующие в одном окружении, воспринимают внешнюю среду по-своему и видят только то, что они готовы и хотят увидеть.

2. Сопротивление стратегическим изменениям. Общая привержен-ность неким взглядам способствует постоянству в поведении организации и, следовательно, препятствует изменениям стратегии. Доминирующая в организации культура является наиболее мощным внутренним препятствием фундаментальным изменениям. Карл Вейк сказал: "Корпорация не обладает культурой. Корпорация и есть культура. Вот почему ее чрезвычайно трудно изменить".

Дж. Лорш указывает, что культура не только выполняет  функцию призмы, которая, как бы ослепляя менеджеров, не позволяет им своевременно разглядеть изменения внешних условий. "Даже когда руководителям удается  преодолеть близорукость, они реагируют  на происходящие события с позиций собственной культуры", оставаясь верными выработанным в прошлом убеждениям.

3. Преодоление сопротивления стратегическим изменениям. Дж. Лорш считает, что высшее руководство должно признать важность гибкости и новаторства как неотъемлемой и важнейшей составляющей культуры компании. Автор предлагает ряд способов, облегчающих руководителям решение этой задачи:

1) учреждение  поста "старшего менеджера  без портфеля", обязанности которого  будут ставить вопросы, оспаривать  укоренившиеся убеждения, вы-двигать новые идеи;

2) приглашение  внешних управляющих, которые  будут "поднимать важные вопросы  уместности культурных ценностей  в изменяющихся условиях";

3) организация  "в компании образовательных  программ для менеджеров среднего  звена с привлечением специалистов со стороны";

4) поощрение  "систематической ротации менеджеров  с точки зрения их функциональных  обязанностей". Дж. Лорш утверждает, что доминирующие в организации  основные убеждения должны быть  зафиксированы в письменной форме.  Он также полагает, что руководители должны периодически проводить культурный аудит, цель которого - выработка общих для всей организации убеждений.

4. Доминирующие ценности - например, такие ценности, как высокий уровень обслуживания потребителей, качество, новаторство, обеспечивающие конкурентные преимущества.

5. Культурные противоречия. Анализ стратегий слияний, поглощений и создания совместных предприятий включает в себя исследование конфронтации различных организационных культур. Уникальность культуры каждой организации обусловливает проблематичность реализации подобных стратегий.

Большой вклад в теоретические разработки этой школы внесли шведские ученые. Шведская группа использовала богатый  понятийный аппа-рат, включая понятия  соответствия и созвучия, ценностей, образа и мифа, политики, познания, организационного обучения применительно к периодам спада, застоя, кризиса и полной перестройки. В рамках школы культуры исследования о развитии организации и стратегических изменениях занимают особое место, поскольку они затрагивают проблемы адаптации в контексте коллектива, необходимости коллективного "реструктурирования" как предпосылки стратегических изменений.

В центре внимания большинства представителей шведской ветви школы - проблемы застоя и упадка организаций, а также определяющие данные состояния и препятствующие адаптации культурные, политические и когнитивные силы. Организацию они понимали как коллективную социальную систему.

Ключевая  роль в изучении организации отводилась понятию "соответствие". Э. Ренман описывает четыре механизма достижения соответствия:

- составление  карты или схемы (отображение  окружения);

- приведение  в соответствие (дополнение внешней  среды);

- совместные  консультации ("поддержка смежных  систем с намерением совместно  исследовать общее окружение");

- доминирование  ("способность системы переносить  отображение самой себя на  внешнее окружение").

Представители школы культуры выступают за постоянство  в управлении, за устойчивое движение намеченным курсом. Культура сильна, прочна, оформлена; ресурсы установлены и глубоки. Школа культуры в определенном смысле способствует застою. Культуру также очень трудно создать, а реконструировать ее еще сложнее, но разрушение культуры не представляет никаких проблем.

Еще один недостаток школы культуры состоит  в том, что она приравнивает стратегическое преимущество к организационной уникальности. Быть непохожим на других здорово, но когда отличия становятся самоцелью, самобытность приводит к излишней самонадеянности.

Построение  культурной школы более всего  подходит для определенных периодов в жизни организации. Это может быть период усиления, когда энергично реализуется богатая стратегическая перспектива или постепенно переходит в застой. Затем следует период сопротивления изменениям, когда необходимая стратегическая адаптация блокируется инертностью укоренившейся культуры, включая и данную стратегическую перспективу. Вероятно, эта школа поможет лучше понять период реструктурирования, в течение которого коллективно развивается новая перспектива, и даже обычно сопровождающий стратегическую перестройку период культурной революции.

 

Заключение

Десять школ в свою очередь можно подразделить на три группы. Первые три школы имеют предписывающий характер - их приверженцев, скорее, интересует то, как должны формироваться стратегии, нежели то, как они в действительности разрабатываются. Внимание сторонников первой из школ, на базе которой в 1960-х гг. образовались две другие, концентрируется на построении стратегии как на процессе неформального дизайна (в смысле конструирования, проектирования, моделирования), а по сути - процессе осмысления и проработки. Вторая школа, расцвет которой (в виде волны публикаций и обращения к ней практиков) пришелся на 1970-е гг., формализовала первые теоретические "побеги". В ней создание стратегии рассматривается как относительно изолированный систематический процесс формального планирования. Сторонники третьей, примкнувшей к первым двум в 1980-х гг., перспективной школы заняты не столько процессом формирования стратегий, сколько актуальным их содержанием. Школа получила название школы позиционирования, так как внимание ее учителей и учеников концентрируется на выборе стратегических рыночных позиций фирмы. 

Следующие шесть  школ рассматривают специфические  аспекты процесса формулирования стратегии. Их сторонников интересуют не столько  предписания идеального стратегического  поведения, сколько описание реальных процессов разработки стратегий. 

Четыре следующие школы в объяснении принципов построения стратегии попытались приподняться над индивидуальным уровнем, они обращаются к другим силам и действующим лицам. По мнению сторонников школы обучения, мир слишком сложен, поэтому выстраивание стратегии от первого шага до конца - бессмысленно в отличие, например, от планов. Стратегии следует разрабатывать постепенно, шаг за шагом, по мере того как организация развивается, "обучается". В том же ключе, но под другим углом зрения рассматривает формирование стратегии школа власти. Ее представители рассматривают стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и противостоящим ей окружением. Согласно еще одной научной школе, принципы формирования стратегии определяются культурой организации и, следовательно, стратегический процесс является процесс коллективным. И наконец, теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс, инициируемый не изнутри организации, а под влиянием внешних обстоятельств. Соответственно они пытаются осмыслить испытываемое организацией давление извне. 

В последней группе всего  одна школа, но она фактически вбирает  в себя все остальные подходы. Эту школу мы называем школой конфигурации. Ее представители стремятся объединить разрозненные элементы нашего "слона" - процесс построения стратегии, содержание стратегии, организационную структуру и ее окружение - в отдельные последовательно составляющие жизненный цикл организации стадии, например роста или стабильной зрелости. Но если организация вступает, к примеру, в состояние стабильности, то разработка стратегии предполагает анализ перехода из одного состояния в другое. Значит, с другой стороны, эта школа, опираясь на богатую литературу и практику "стратегических изменений", описывает формирование стратегии как процесс трансформации.

 

Список использованной литературы

1. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. Под общ. ред. Ю. Каптуревского - СПб. : Питер. , 2002. - 330.
2. К.Эндрюс «Политика бизнеса», по изд. Chrisiensen et аl., 1982